Управленческая йога для компании: как выбрать Agile-тренера

Что такое гибкие практики управления

В России под словом Agile традиционно понимают продуктовые практики, которые используют в ИТ на уровне отдельных команд. Но современная гибкая методология давно перешагнула этот уровень. Термин Agile теперь подразумевает умение компании подстраиваться под изменения не только на уровне конкретного продукта, но и через трансформацию организационной структуры и пересмотр стратегий найма и контрактования — то есть в масштабе всей организации.

В последнее время Agile становится популярным у компаний, далеких от статуса digital-born. Банки, телеком, ретейл, тяжелая промышленность, строительство, медицина — опыт последних лет показывает, что гибкие принципы и подходы к управлению работают везде.

Например, национальный художественный музей Нидерландов Rijksmuseum создал четыре рабочие Agile-группы для каждого направления: выставки, личные истории, путь клиента и цифровые инновации. Они первым делом изучили проблемы, которые есть у музея сейчас. Оказалось, что экспозиции были собраны по принципу удобства для сотрудников, а не с опорой на пользовательский опыт. Команда несколько месяцев отбирала артефакты, которые войдут в обновленную выставку, и руководствовалась двумя принципами:

1. Почему артефакт важен сам по себе.
2. Как артефакт связан с другими из финального списка и улучшает восприятие выставки.

После обновления музея его посещаемость увеличилась в два раза. В 2019 году его посетили 2,7 млн людей — рекорд с момента открытия музея в 1885 году.

Но, несмотря на видимую популярность Agile, даже спустя почти 20 лет после выхода Agile Manifesto многие компании не понимают его сути. Они не улавливают основную идею гибкой методологии о предсказуемости и ориентации на людей, а не на процессы. Поэтому для успешного внедрения все чаще привлекают коучей по гибкости.

Что не дает компаниям гнуться

Какие-то компании склонны к гибкости «с рождения». Другим же даются с трудом даже стартовые бизнес-асаны. Если в вашей компании есть особенности из списка ниже, отнеситесь к внедрению гибких практик внимательно вдвойне.

Незрелость ИТ-архитектуры

Один из способов ускорить производство через гибкость — разрабатывать продукты автономными командами в распределенном режиме. Если ИТ-архитектура компании монолитная, если она зависит от внешних поставщиков, а процесс поставок клиентам контролируется вручную, метод не сработает. Стремитесь к микросервисной архитектуре и постарайтесь максимально автоматизировать тестирование и сборку за счет современных практик DevSecOps.

Кейс: один из наших клиентов при переходе на распределенную разработку столкнулся с увеличением срока интеграции доработок в единый релиз на 40%. Чтобы сократить время, пришлось переработать этап интеграционного тестирования: повысили степень автоматизации и создали дополнительные инструменты для мониторинга стабильности релиза.

Нет измерений технологической и процессной составляющей бизнеса

Гибкие методологии позволяют очень быстро реагировать на изменения рынка и адаптировать план работ. Но чтобы постоянные быстрые изменения принесли компании пользу, важно уметь измерять их влияние на продукт. Следите за продуктовыми метриками, реакциями пользователя, мгновенными и долгосрочными трендами использования функционала.

Agile дает сильный инструмент для оптимизации внутренних процессов, и здесь важно уметь объективно контролировать влияние изменений в цифрах: увеличивается ли точность планирования, уменьшается ли lead и cycle time, сокращается ли объем критичных дефектов.

Кейс: Крупный банк разрабатывает мобильное приложение и хочет оптимизировать сроки тестирования готового продукта. Для этого он расширяет команду тестировщиков и внедряет дополнительные инструменты. После аудита, в который вошли категоризация источников дефектов и измерение влияния различных причин на срок тестирования, становится ясно, что ключевая проблема кроется вовсе не в нехватке специалистов и средств. Страдает качество технических заданий и постановка требований для разработки. Решение, которое сработало: изменить процессы на более раннем этапе создания продукта — в бизнес-анализе.

Кадровый голод

Гибкость требует передачи части полномочий по принятию управленческих и продуктовых решений на уровень исполнителей. Это повышает требования к линейным сотрудникам и руководителям Agile-команд. При масштабных внедрениях рынок может не удовлетворить потребность в таких специалистах. Потребуется продолжительное обучение (ориентир — 70–90 календарных дней), которое важно учитывать и планировать заранее.

Частью многих наших проектов является создание внутренних программ обучения продуктовых и процессных менеджеров (Product Owner, Agile Coach). Они длятся от одного до трех месяцев и создают необходимый кадровый резерв. А еще дают HR-подразделению компании инструменты для дальнейшей оценки и развития нужных компетенций сотрудников.

Инертность и перегрузка руководства

Внедрение гибкой методологии требует изменения образа мышления и сдвигов в культуре и методах работы. Одновременная поддержка старых процессов и запуск новых часто приводят к перегрузке лидеров компании, которые становятся «бутылочным горлышком» для изменений. Им приходится одновременно объяснять сотрудникам, зачем нужны изменения, разбираться с проблемами по ходу внедрения и поддерживать старые процессы, чтобы компания осталась на плаву. Поэтому скорость изменений должна учитывать загруженность руководства. Часто это приводит к созданию рабочей группы, которая занимается только вопросами внедрения.

Например, один из наших клиентов — банк из первой десятки в Восточной и Средней Европе — формировал трансформационный штаб из 15 человек. В него вошли ключевые менеджеры направлений (ИТ, розничный, юридический и финансовый департаменты) и узкоспециализированные эксперты (кибербезопасники, специалисты по организации рабочего пространства, call-центр), которые могли быстро решать стратегические и тактические вопросы внедрения.

Что должен уметь тренер

Agile-коуч — это человек, который не просто разобрался в теоретической базе, но и обладает практическим опытом внедрения практик в масштабе компаний и знанием отрасли. Только так он сможет подобрать оптимальный план и скорость развития гибкости в организации, опираясь на особенности индустрии, историю развития бизнеса и качества управленческой команды, и справиться со сложностями, которые непременно возникнут в процессе.

Представьте, что вы хотите освоить продвинутую позу из йоги или сесть на шпагат. Можно подготовиться самостоятельно: пробовать по картинкам и искать советы в интернете. А можно привлечь тренера, который адаптирует план тренировок под особенности вашего тела, предотвратит травмы и не даст соскочить на полпути. У Agile-коуча примерно та же самая задача.

Профессиональный коуч работает на трех уровнях сразу:

1. Уровень команды. Тренер обучает сотрудников практикам и инструментам командной работы в новом формате, формирует новое отношение к продукту и показывает, как обеспечить психологическую безопасность. Помогает каждому сотруднику раскрыть свой потенциал и подсказывая, в каком направлении двигаться.
2. Уровень подразделения. Одна из задач гибкой трансформации — оптимизация временных затрат. Сэкономить время получится, если и руководители, и исполнители понимают, что и зачем они делают — это называется сквозным целеполаганием. На уровне подразделения коуч помогает отстроить каскад целей снизу вверх и сверху вниз и отвечает за синхронизацию между командами с использованием специальных методик. Также дает персональную поддержку ключевым менеджерам.
3. Уровень компании. Здесь тренер — источник непредвзятого мнения «со стороны» об ограничениях и узких местах производственного цикла и работы с продуктом. Он составляет и контролирует план развития отстающих направлений. Постоянно следит за тем, насколько эффективно работают фреймворки, чтобы при необходимости скорректировать модель под нужды конкретного бизнеса.

Экзамен для тренера

Рекомендуем внимательно оценить его навыки по четырем блокам:

1. Фокус на бизнесе. Хороший тренер понимает, за счет чего и как компания зарабатывает деньги, и умеет оценивать собственные инициативы с позиции краткосрочной или долгосрочной финансовой пользы. Отличить такого тренера не сложно: он в первую очередь спросит про бизнес-цели и потребности, а уже потом расскажет про инструменты для решения задач.
2. Большой арсенал инструментов. Профессиональный коуч далек от догматизма и религиозного поклонения конкретным методологиям. Все инструменты он рассматривает через призму повышения эффективности конкретной компании. Попросите специалиста привести несколько примеров из практики, где он столкнулся с границами применимости методов, и спросите, какое альтернативное решение он нашел.
3. Навыки наставничества. Роль коуча подразумевает развитие личностных качеств сотрудников. Он должен уметь определять непродуктивные модели поведения, задавать высокую поведенческую планку и помогать ее достичь. Здесь не обойтись без развитых мягких навыков и знакомства с современными техниками обучения, ведь взрослые люди лучше всего учатся через ошибки и самостоятельный поиск ответов.
4. Понимание производственного процесса. Тренер должен хорошо ориентироваться в основных процессах создания ваших продуктов: ключевые этапы, технологическая карта, ограничения и договоренности. Часть этих знаний уникальны для вашей компании и должны быть быстро получены специалистом в первые месяцы работы. Другая часть — универсальны для индустрии. Их стоит проверять на собеседовании, анализируя опыт работы в схожем бизнес-контексте.

Например, для позиции тренера в департамент мобильной разработки важно, чтобы кандидат хорошо знал основы SDLC (жизненный цикл разработки ПО. — РБК Тренды) и ситуацию на рынке мобильных приложений. Для кандидата в Департамент ипотечного кредитования полезно понимать ключевые этапы кредитного конвейера. Так он сможет точнее и быстрее подбирать оптимальные решения и сглаживать углы при внедрении изменений.