Как сформировать команду: советы наставника Стива Джобса и Сергея Брина

Билли Кэмпбелла называли «тщательно охраняемым секретом Кремниевой долины»: бывший футбольный тренер стал генеральным директором Intuit, а затем знаменитым коучем. Он был личным наставником Стива Джобса, Сергея Брина, Ларри Пейджа и других лидеров технологических компаний. Протеже Кэмпбелла Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг собрали в одной книге его принципы, которые помогли Google, Apple, Amazon и Twitter находить верные решения в конфликтных ситуациях, поддерживать сотрудников и разрабатывать востребованные продукты.

Выбирайте подходящих игроков

«Если вы управляете компанией, вы окружаете себя очень и очень хорошими людьми», — сказал как-то Билл. Не самое оригинальное его заявление касается избитой бизнес-мантры, призывающей всегда нанимать людей умнее себя: «Каждый, кто отвечает за какую-либо функцию от имени генерального директора, должен лучше разбираться в этой области, чем генеральный директор. Иногда такие сотрудники будут выполнять задачи отдела кадров или ИТ-отдела, но вы должны стремиться к тому, чтобы бóльшую часть времени они выполняли задачи всей компании. Это умные люди с отличными способностями, и вы должны стремиться получить лучшую идею, к которой они могут совместно прийти».

Билл искал в людях четыре качества. Человек должен быть умен, не обязательно в академическом плане, а больше с точки зрения его способности быстро входить в курс дела в любой области и устанавливать связи. Билл называл это способностью проводить «неочевидные аналогии». Он также должен усердно работать и обладать высокой порядочностью. Наконец, человек должен обладать свойством, которое трудно точно описать: стойкостью. Способностью подняться после падения, найти в себе достаточно страсти и настойчивости, чтобы попробовать снова.

Он мог смириться со множеством других недостатков, если считал, что человек обладает указанными свойствами. Когда он проводил интервью с кандидатами, то в первую очередь оценивал их: он не просто спрашивал, что делал человек, он всегда интересовался, как именно он это делал. Если кандидат говорил, что он «возглавлял проект, который привел к росту доходности», уточнив, как он добился этого роста, можно было понять многое о том, насколько он был вовлечен в проект. Был ли на подхвате? Или делал всю работу? Формировал ли команду? Билл обращал внимание на местоимения: говорит ли человек «я» (что может означать эгоистический настрой) или «мы» (потенциальный лидер и командный игрок)? Билла сразу отталкивало отсутствие стремления учиться. У кандидатов было больше ответов, чем вопросов? Это плохой знак!

Он искал в людях признаки приверженности общей цели, а не только личному успеху. Команда на первом месте! Ваша задача, как говорит Сундар Пичаи, найти «людей, которые понимают, что их успех зависит от того, насколько хорошо будет работать команда, понимают необходимость компромисса — людей, которые выведут компанию на первое место». Когда у Сундара и Билла получалось найти таких людей, Сундар говорил: «Мы будем холить их». Но как понять, что вы нашли такого человека? Отмечайте моменты, когда ему приходится от чего-то отказаться и когда он воодушевлен успехами кого-то другого. Сундар говорит: «Иногда решения принимаются, и людям приходится отказываться от каких-то вещей. Я выше индексирую такие сигналы — когда люди от чего отказываются. А также когда кто-то радуется, потому что кто-то еще в компании работает хорошо. Это не относится к ним напрямую, но они воодушевлены. Я ищу это качество. Как когда вы видите игрока на скамейке запасных, который подбадривает кого-то другого в команде; как прыгает от радости Стефен Карри, когда Кевин Дюрант забрасывает важный мяч. Вы не можете подделать эти эмоции».

В 2011 году Эрик ушел с поста генерального директора Google. В ходе последующей реорганизации должность Джонатана, главы отдела разработки продукта, была упразднена. Он рассматривал несколько вариантов, включая возможность возглавить бизнес Enterprise (сейчас Google Cloud, мультимиллиардное подразделение), но все их отклонил. Он был задет реогранизацией и рассматривал все остальные вакансии как понижение в должности. Билл был очень разочарован; Джонатан поставил свое задетое эго выше того, что было лучше для команды Google (и, между прочим, для него самого). Он совершал «ошибку, порожденную эмоциями и эго», и Билл считал, что Джонатану следует подумать о том, чтобы вытащить свою голову из задницы. Билл предложил Джонатану взять больше времени на то, чтобы обдумать свое решение, и продолжал регулярно встречаться с ним. С помощью Билла Джонатан позже вернулся в стан сотрудников Google, взяв на себя другие роли. Это был наглядный и личный урок: когда случаются перемены, приоритетом должно быть то, что лучше для команды.

Билл ценил храбрость: готовность пойти на риск и готовность отстаивать то, что правильно для команды, даже если это неоднозначно для себя. В начале своей карьеры в Google, перед тем как стать генеральным директором, Сундар Пичаи, когда считал, что какое-то решение было неправильным, открыто говорил об этом как нам, так и Ларри Пейджу, в тот момент генеральному директору. Это требует мужества, но, как считает Сундар, это стоит того: «Билл всегда ценил, когда я выражал свое мнение по поводу сложных вопросов, потому что он знал, что я забочусь о компании и ее продуктах — всё идет от этого».

Сегодня Сундар уважает подобное качество и в других людях: «Есть люди, которые действительно являются командными игроками и переживают за компанию. Когда они высказываются, это много для меня значит, потому что я знаю, что это идет от сердца». Билла привлекали «трудные» люди — откровенно высказывающие свое мнение, иногда жесткие, не боящиеся пойти против течения или мнения коллектива. Они «словно бриллианты неправильной формы», по выражению Алана Юстаса. Свидетельством уважения к «трудным» людям является дружба Билла со Стивом Джобсом, а также его долгое сотрудничество с другими основателями — Ларри Пейджем и Сергеем Брином из Google, Скоттом Куком из Intuit. Ни единого покладистого человека среди них! Мы не думаем, что Билл специально искал в людях эту черту «ершистости», но он терпел ее и даже принимал. В то время как другие могли счесть человека подобного типа трудным, Билл находил таких людей интересными и стóящими, иногда помогая им сгладить острые углы. Самые эффективные коучи терпят и даже поощряют определенный уровень эксцентричности и «колючести» среди членов команды. Самые выдающиеся профессионалы, от атлетов до основателей компаний и руководителей, часто «трудные».

Вы хотите иметь их в своей команде.

Шерил Сэнберг говорит, что первый раз, когда она встретила Билла, в свою первую неделю в Google в далеком 2001 году, он спросил ее, чем она здесь занимается. В то время Шерил была нанята как «руководитель структурного подразделения» — на позицию, которая не существовала до ее прихода. На самом деле в компании не было никаких структурных подразделений, поэтому ей нечем было руководить. Она ответила, что раньше работала в министерстве финансов. Он прервал ее: «Хорошо, но что вы делаете здесь?» На этот раз она перечислила идеи, которыми, по ее мнению, могла бы заниматься. Билл не был удовлетворен ответом: «Но что вы делаете здесь?» Наконец, Шерил признала правду: пока она не сделала ничего. «Я выучила крайне важный урок, — говорит она. — Дело не в том, что ты делал раньше. Не в том, что ты думаешь. А в том, что ты делаешь каждый день». Это, возможно, самая важная черта, которую Билл искал в своих сотрудниках: люди, которые приходят, упорно работают и меняют что-то каждый день. Люди дела.

Когда вы оцениваете людей, важно учитывать, насколько они впишутся в команду и в компанию. В Кремниевой долине обычно ищут «супергероев» — людей с выдающимися мозгами и смекалкой, которые могут делать всё и быть лучшими во всем. На уровне руководства нацеленность на суперличностей еще больше усугубляется. Филипп Шиндлер вспоминает: «Билл подчеркивал, что не стоит стремиться укомплектовать команду одними нападающими. Вы должны уделить особое внимание составу группы и умело собрать вместе разные таланты. У всех людей есть свои ограничения. Важно понять каждого, определить, что его отличает, и увидеть, как вы можете помочь ему влиться в команду». Билл ценил умственные способности, но он также понимал ценность социальных навыков, таких как эмпатия, которые не всегда ценятся в бизнесе, особенно в сфере технологий. В Google он помог нам научиться ценить эту комбинацию — сердце и мозги — как то, что отличает хороших руководителей.

Он не слишком большое значение придавал опыту. Он смотрел на навыки и на склад ума и мог примерно представить, в кого вы можете вырасти. Это талант коуча, способность видеть потенциал сотрудника, а не только его текущую деятельность. Может быть, и не совсем точно. Кэрол Дуэк в своей книге 2006 года «Гибкое сознание» отмечает, что истинный потенциал человека не может знать никто, потому что «невозможно предвидеть, что может быть достигнуто с помощью долгих лет увлеченности, тяжелой работы и обучения». Но даже без гарантий абсолютной точности вы можете достаточно рассчитывать на потенциал, чтобы не списывать людей со счетов из-за недостатка опыта. Общая тенденция — нанимать сотрудников, исходя из их опыта: я нанимаю тебя для работы X, потому что я хочу кого-то с многолетним опытом выполнения работы X. Если вы формируете высокоэффективную команду с прицелом на будущее, вы должны нанимать людей не только исходя из их опыта, но и с прицелом на потенциал.

Процесс подбора правильных сотрудников может также предполагать, что вам придется не раз пересмотреть состав команды. Когда Джонатан возглавлял команду по разработке продукта в Google, в число его сотрудников входили несколько ведущих продакт-менеджеров. Но в рамках организационной структуры компании в команду не были включены разработчики. Это привело к конфликтным ситуациям, когда пришло время назначать и распределять людей и ресурсы: продакт-менеджеры не всегда соглашались с разработчиками. На рабочих совещаниях Джонатана часто происходили споры по поводу принятых решений, и некоторые жаловались на отсутствие на совещании разработчиков.

Совет Билла Джонатану был простым: добавь в команду игроков. По его мнению, Джонатану следовало пригласить ведущих разработчиков на рабочее совещание. Не просто на одно из них, а на постоянной основе. Затем следовало заставить всех обсудить дальнейшие планы, выслушать возражения и добиться того, чтобы все согласились с принятыми решениями. Цель встреч была не в том, чтобы Джонатан мог продемонстрировать, что держит под контролем обсуждаемые вопросы, и указать людям, что им следует делать (Билл заметил, что Джонатан иногда такое практиковал), а в том, чтобы «склеить» команду. Единственным способом это сделать было привлечь людей, стоящих в центре конфликта. Разумеется, спорные моменты остались, но благодаря тому, что на встречах стало больше участников, их удалось быстрее разрешить, что помогло сформировать более прочные отношения в группе. Еще в начале своей бизнес-карьеры Билл отличался умением подбирать правильных игроков. Эрик Джонсон был коллегой Билла в Kodak. Эрик рассказывает, что в то время Kodak была весьма доходной компанией, поэтому он не слишком беспокоился о том, чтобы избавиться от посредственных сотрудников. Билл тоже был не из тех, кто «сносит головы» — позже он научился лучше справляться с плохими работниками, когда ему пришлось это делать в качестве генерального директора Intuit. Однако в Kodak он развил свой талант находить «людей дела» в любом отделе и разговорить этих людей. Это не всегда просто в большой компании, но Билл искал те же качества, что и в соискателях: ум, трудолюбие, порядочность, упорство. А затем он находил способ формально или неформально собрать этих людей вместе, чтобы поговорить и что-то осуществить касательно конкретного проекта или проблемы.

«Люди ждали встречи с Биллом, — рассказывает Эрик, — потому что когда Кэмпбелл собирал группу вместе, атмосфера всегда была заряжена на результат, каждый участвовал и вносил свой вклад, и они действительно получали удовольствие от этой встречи. Это было позитивно и весело — быть частью команды».

Держите под контролем неуправляемых гениев

Возможно, одна из самых серьезных проблем, с которой сталкиваются руководители, — это «дивы»: талантливые, но чрезвычайно трудные для взаимодействия сотрудники. Мы определенно встречали немало таких людей за время нашей работы в области высоких технологий, и Билл всегда напоминал нам, что управление такого рода людьми относится к числу самых сложных аспектов руководящей должности. Он называл их «неуправляемыми гениями» и указывал: «Вы будете сталкиваться с этими странными мужчинами или женщинами, которые могут определить судьбу вашего бизнеса. Ваша задача — управлять этим человеком таким образом, чтобы его действия не навредили компании. Они должны быть способны работать с другими людьми. Если они не могут, вам нужно их отпустить. Они должны работать в среде, где они сотрудничают с другими людьми».

Но как это сделать? С течением времени, через множество ошибок и неудачных попыток, с бесконечными советами Билла, мы освоили это особое искусство. Поддерживайте их, пока они продолжают показывать высокие результаты, и постарайтесь свести к минимуму споры. Вместо этого направьте эту энергию на обучение, старайтесь по мере своих сил преодолеть их ненормальное поведение. До тех пор, пока у вас это получается, награда будет впечатляющей: больше гениальности, меньше ненормальности. «У него есть всё, что ему нужно, — однажды написал Билл Джонатану об одном из «трудных» членов его команды. — Теперь, когда ты полностью поддержал его, ты должен постараться заставить его вести себя как лидер. У него есть все возможности. Больше никаких возражений».

Исходя из нашего опыта, неуправляемые гении могут быть неоценимыми для компании и продуктивно работать. Они могут создавать выдающиеся продукты и собирать высокоэффективные команды. Они быстро видят суть. Они просто лучше во многих-многих аспектах. И они могут обладать одновременно раздутым эго и уязвимостью, которые соответствуют их выдающемуся таланту и результативности. Они часто вкладывают много усилий в достижение собственных целей, принося в жертву товарищеские отношения. Эта внутренняя позиция «я на первом месте» иногда проглядывает (или прорывается) наружу, что может вызвать отторжение у других и повлиять на их работу.

Вот здесь требуется искусство найти баланс: есть ненормальное поведение, а есть ненормальное поведение. Сколько вы готовы терпеть, когда будет уже слишком? Где проходит эта неуловимая граница? Никогда не миритесь с людьми, которые нарушают этические нормы: лгут, ведут себя непорядочно, притесняют коллег или плохо обращаются с ними. В каком-то смысле это наиболее простые случаи, потому что решение здесь очевидно. Сложнее, когда человек не преступает через эти нормы. Как определить, когда вред, наносимый сотрудником, начинает превышать его значительный вклад? Здесь нет правильного ответа, но есть несколько предупреждающих знаков. С ними можно работать, наставлять человека, но если никаких изменений за этим не следует, их нельзя терпеть.

Нарушает ли неуправляемый гений взаимодействие команды? Прерывает других, атакует их, критикует? Боятся ли люди из-за этого высказываться?

Отнимает ли руководство таким гением слишком много времени? Может оказаться трудно определить, когда поведение неуправляемого гения становится слишком токсичным, чтобы команда могла его выносить, но если вы проводите часы и часы, исправляя ущерб, это верный признак, что всё зашло слишком далеко. Бóльшая часть этого времени обычно тратится на споры с человеком, что редко приносит пользу. Однажды Билл консультировал одного из руководителей Google по поводу неуправляемого гения и весьма точно подытожил всю ситуацию: «Я не знаю, почему защищаю его, — заметил Билл, — разве что потому, что его гениальность — один из драйверов нашего выдающегося успеха. Как мы можем оставить хорошее в нем и избавиться от плохого? Ты не можешь проводить с ним 18 часов в день!» Замечание про 18 часов, возможно, и было преувеличением, но небольшим: человек требовал неадекватного количества времени для контроля ущерба. В конце концов он ушел из компании.

Правильно ли у неуправляемого гения расставлены приоритеты? Эксцентричное поведение может быть допустимо, пока оно идет (или может пойти) на пользу компании. Что нельзя терпеть, так это постоянное стремление такого гения ставить свои интересы выше интересов команды. Это часто затрагивает именно те области, которые напрямую связаны с основной работой группы. Гений продолжит блестяще справляться со своей работой, будь то продажи, разработка, юридические вопросы и т.д. Но когда дело дойдет до зарплаты, внимания прессы и продвижения в карьере, ненормальность проявит себя.

Действительно ли неуправляемые гении стремятся к вниманию и самопиару? Билл был не в восторге от внимания медиа и был склонен не доверять людям, которые слишком этого хотели. В публичности нет ничего плохого, если она в интересах компании, и это действительно часть работы генерального директора. Но если вы — генеральный директор и кто-то в вашей команде постоянно ищет возможность засветиться в СМИ, это тревожный знак.

Неуправляемые гении могут формально признавать заслуги своих команд, но всегда ставить себя в центр внимания. Это может иметь разрушительное воздействие. Даже если люди говорят, что всё нормально, со временем они начнут возмущаться, что один человек постоянно приписывает себе все заслуги, а другие, более скромные люди, остаются в тени. Стремление привлечь внимание — одна из характерных черт нарциссизма, а исследование 2008 года показало, что при прочих равных условиях у нарциссов гораздо больше вероятность стать лидерами группы. Поэтому слишком сильная жажда внимания, которую проявляет лидер, — вовсе не обязательно признак неуправляемого гения. Но это тем не менее может создать проблемы, если остальные участники группы начнут подозревать, что медиа- звезда куда сильнее заинтересована в славе, чем в успехе команды!