Зампред ВТБ Вадим Кулик — РБК: «Просто айтишником быть бессмысленно»

— Как ты считаешь, каким базовым знанием должны будут обладать все профессионалы в будущем?

— Все цифровое развитие общества движется в сторону нескольких очевидных областей.

• Первый и главный тренд — углубленная персонализация. Мы начинаем понимать интересы и взаимодействовать не с большими группами людей, не с сегментами, а с каждым отдельным человеком.
• Второй тренд — поведенческий: люди любят общаться. Растет значение речи, голоса, коммуникации.
• Третий тренд — желание, чтобы информация поступала в максимально удобном объеме и виде. А удобное как правило означает визуальное.

— Потому что до 70% людей — визуалы.

— Да. Соответственно, я хочу видеть информацию, давать устную команду и получать обратную связь.

Очень быстро будет развиваться связанные с высокопроизводительными, сложными вычислениями и оптимизацией алгоритмов области. Еще одна бурно развивающаяся специальность — это дата-саентисты — те, кто формирует логику, визуализирует ее и превращает либо в дополненную реальность, либо в удобный дашборд или в какое-то еще визуальное сообщение. Третья специальность — дизайнеры интерфейсов — те, кто соединяет эти два мира.

— Резюмируя сказанное: мир будет принадлежать айтишникам.

— Не совсем: очень скоро окажется, что просто айтишником быть бессмысленно.

Поэтому, вероятнее всего, два образования (одно из которых — в области ИТ) со временем станет базовым критерием образованного человека.

— Ты говорил о тренде на персонализацию. Но персонализации в образовании пока нет. О ней все говорят, но пока не научились настолько глубоко работать с цифровым следом человека, как в банкинге, ретейле или более клиентоориентированных индустриях.

— В образовании будет происходить все то же, что и в других отраслях. Почему я обязан приобретать курс или специальность только в одном учебном заведении? Мы получаем диплом, потом выбираем много других программ для саморазвития. Удобно ли это мне как физическому лицу? В принципе, не очень.

— Как ты оцениваешь тех, кого берешь на работу?

— В первую очередь пытаюсь понять, что за личность передо мной, потом смотрю на его опыт, затем — на образование.

По мере работы мы тестируем как хардовые (профессиональные, технические. — РБК Тренды), так и софтовые (социальные. — РБК Тренды) компетенции сотрудников. И по хардовым у меня есть план: условно 200 человек я должен дообучить одному, еще 300 — другому, 50 — третьему и т.д. Проблема в том, что мы мечемся по разным крупным интеграторам, у которых есть свои хорошие школы, и покупаем их курсы. Если бы был какой-то публичный образовательный маркетплейс, я мог бы покупать их там, и за это платить площадке. Но пока такого нет.

— То есть ты как руководитель ИТ-банка договариваешься с каждым вендором, берешь у него специализированные знания, чтобы за счет этого достроить компетенции своим людям?

— Именно так. В результате мы набираем разные курсы и формируем разные команды в зависимости от того, каких у кого компетенций не достает. Взять, например, открытый программный код: там на самом деле целая вселенная из тысячи разных программных продуктов, в каждом из которых множество разных фичей, функциональностей и т.д. Как правило, они утилизируются разработчиками на условные 20-30% от имеющихся возможностей. Представляешь, какой КПД? Продвинутые разработчики знают хотя бы до ⅔ возможностей программных продуктов и очень многие вещи проектируют эффективнее с учетом этих знаний. А сколько теряется полезного, если таких программных продуктов тысячи? У кого купить курсы по каждому из них? Это вообще огромная проблема. Сейчас мы пытаемся найти в команде человека, который знает какой-то продукт, и делать из него внутреннего эксперта. Мы организуем митапы, демо-дни, тематические встречи, разборы кейсов и т.д., то есть начинаем сами создавать внутренние семинарские занятия.

— Почему ты не только занимаешься развитием своего блока ИТ, но и создаешь учебные центры внутри него, даже не особенно доверяя это каким-то корпоративным образовательным структурам?

— То, что десять лет назад было передовым, уже таковым не является, поэтому нужно уметь смотреть вперед и строить проекты на лучших решениях проектирования, создания кода, системах и прочем.

Появление лучшего или нового решения знаменует появление дефицитной компетенции. Моя задача — сделать ее массовой. Поэтому и приходится вкладываться в привлечение в команду людей, которые продуцируют это знание, являются внутренними коучами, а также приобретать разные курсы, проводить внутренние семинары, выстраивать партнерства с разными компаниями.

Конечно, важен и прошлый опыт сотрудника. Поэтому если ко мне приходит человек без нужного профессионального бэкграунда, ему придется пройти весь внутренний образовательный круг. Как правило, молодых мы прикрепляем в опытные команды, чтобы они включались в работу и одновременно учились у других.

— А с каким поколением работать легче — с молодыми, цифровыми с рождения, или все-таки зрелыми, которые давно уже в этой колее? Кого тебе легче двигать, менять?

— Мне легче двигать не глухих, и неважно, сколько им лет. На самом деле, в коллективе обязательно должна быть и передовая, и консервативная часть сотрудников. Последняя действительно меняется сложнее, но, если она принимает твой трек развития, значит изменения приобрели необходимую инерцию.

— «Яндекс», Google и другие платформы активно разворачиваются в сторону образовательного сегмента: переобучают предпринимателей и дают большой набор практических знаний. Тренд последних полутора лет — запуск своих MBA-программ. Ты видишь за этим будущее?

— Знания — это категория, которая всегда трансгранична и не принадлежит никому. Доступ к лучшему преподавателю вместе с переходом образования в онлайн станет проще: сейчас можно записаться на курсы MИТ, например, или других передовых вузов. В этом смысле найти равновесие с государством будет просто, потому что ему со временем придется признавать определенный объем пройденных курсов, если они подтверждаются соответствующими сертификатами.

Чтобы строить новые цифровые сервисы, например, образовательные, нужно очень глубоко анализировать клиентский опыт и создавать его по-новому. Если интуитивно непонятно, как пользоваться сервисом, никто им пользоваться не будет. Это еще один пример важности работы дизайнеров клиентского опыта — специалистов, которые вместе с дизайнерами контента будут определять, где нам нужна, например, сухая информация, а где она должна носить эмоционально выраженную окраску.

— Недоиспользованный ресурс знаний и компетенций — это то, на чем построены фрилансерские платформы. А ты привлекаешь такие команды с нужными компетенциями под проекты или работаешь только, что называется, in-house?

— У нас другая модель: внутренние ресурсы банка на всех направлениях работы на любом проекте составляют сейчас менее 50%, а к концу 2022 года этот показатель увеличится до 70-80%. Остальное — это ресурсы, которые нам поставляют вендоры. При этом мы сейчас не покупаем объем работ, а нанимаем людей, которые с их опытом и с ответственностью вендора в нашей среде и под нашим управлением создают продукт. Они дают специалистов в состав наших команд и гарантируют, что эти люди — качественные разработчики с точки зрения скиллов и выработки. Этими командами мы и управляем.

— То есть фактически ты купил у вендора не людей, а компетенцию?

ВК: Мы нанимаем людей с компетенцией. И вендор при этом гарантирует определенную выработку с нужными нам критериями качества. Если они работают в границах этих параметров, то их работа оплачивается по контракту. Если нет — обсуждаем дисконт, либо меняем людей. Так за год мы перевернули рынок: раньше он работал, предлагая разработку только под ключ. Еще осенью прошлого года никто не соглашался на такое взаимодействие. Это радикальное изменение в принципе на российском ИТ-рынке: оно встречалось точечно, а сейчас у нас по такой модели работает уже тысяча человек.

— То есть ты фактически научился создавать гибкие команды из своих и внешних специалистов?

— Совершенно верно. Более того, я создал для них среду, в которой они работают, и среду индивидуального надзора за результатами их деятельности: сколько кодов написал, сколько ошибок допустил, как провел неделю. Почему это выгодно вендору? Проектные риски лежат на нас, а не на нем. Я отвечаю за конечный продукт для банка. А они зарабатывают и утилизируют свой ресурс в полном объеме.

— Почему вендоры не испугались этого и не сказали: «Ты же потом хорошего специалиста переманишь к себе»?

— Мы подписываем определенные правила о том, какой штраф платим, если он перейдет ко мне, и сразу оговариваем, на каком сроке это вообще возможно. Например, в первые полгода мы не имеем права делать такое предложение. Плюс существуют и обязательства, и требования по безопасности: мы подписываем индивидуальные NDА не только с самой компанией, но и с каждым конкретным человеком.

— Что тебя заставило пойти на такой шаг? Ведь было принято отдавать серьезные разработки под ключ, собирать «армию» профессионалов, которая полтора года пишет тебе какую-нибудь платформу.

— История с разработкой «под ключ» — устаревшая история, потому что позже требует больших итераций в процессе внедрения: допустим, они выработали решение, но наши запросы уже изменились вместе с изменениями наших клиентов и т.д. Но важнее другое: вендоры продают усредненные решения для рынка, а лидерам усредненные решения не нужны. Скорость изменений слишком большая.

Теперь — почему не in-house. Для того, чтобы выполнить план работ до 2022 года под направления в нашей стратегии, в общей сложности нужно порядка 10 тыс. ИТ-специалистов. При этом лимит численности на весь ИТ-блок в банке — всего 5,3 тыс. Если не использовать ресурсы вендоров, то нам пришлось бы нанять еще минимум 5 тыс. человек, а по окончании проектов куда-то их деть. А это огромные издержки — и финансовые, и эмоциональные.

Наш подход — это управление волнами, так называемыми «горбами» ресурсного голода. Мне нужно, во-первых, собрать команду так, чтобы она работала максимально эффективно независимо от того, как распределенно она сидит. Во-вторых, мне нужно быть уверенным, что конкретный специалист, который получает зарплату, отрабатывает эти деньги и по своей производительности, и по эффекту. Получилась новая модель гибкого управления внутренними и внешними ресурсами банка в области разработки. Мы взяли многое из международного опыта, из разных фреймворков, и доработали модель сами.

— Получается, возникает новая бизнес-модель, в которой вендор собирает команды лучших специалистов по определенным направлениям, учит их, а ты как корпорация берешь у него этого профессионала на проект. Он обогащает тебя как заказчика результатами своего труда, а вендора как работодателя — новым опытом, который он получил во время работы. Получается такой гибкий рынок труда и экосистема шеринга и совершенствования компетенций.

— Да. Начиная с шестого месяца за определенную ставку мы можем сделать ему предложение по предварительной договоренности. То есть вендоры начинают работать в том числе и как центры образования, и как центры подбора. Мы де-факто оплачиваем ему эту часть работы. Так стирается граница между тем, что делал вендор раньше, и тем, что он начинает делать теперь. Теперь он начинает растить компетенции своих людей, управлять пайплайном восполнения и брать деньги за кадровую работу.

— То есть они фактически становятся узкопрофильными центрами образования.

— Не только. Очевидно, что ряд компетенций всегда будет существовать в очень ограниченном количестве. Например, отдельные специфические способы работы с данными: у нас на рынке существует только одна компания, которая имеет в этом экспертизу. Нам бессмысленно выстраивать полностью свою узкую компетенцию. Но мы создаем в банке гибкую специализированную команду из внешних и внутренних специалистов, внутри которой только два человека наши. Эти работники в процессе общей проектной деятельности набираются новых знаний от привлеченных профессионалов в своей теме. При этом мы получаем эту компетенцию нужного уровня, заканчиваем проект, и у меня кто-то из них остается на поддержке. И я выиграю, и вендор с лицензией сохранит свою связь с банком и будет продолжать развивать свой продукт, но отработает и внедрит его с банком в моей модели.

— А что с социальными компетенциями у айтишников? Это же известная проблема, что люди из технических наук часто не очень хорошо взаимодействуют с другими и вообще не расположены к командной работе. Как ты справляешься с задачей?

— Нужны женщины. Потому что, когда нет женского начала, идеи очень быстро застывают в красивых, но нереализуемых искусственных формах. Женщины — хорошие скептики, вносящие «рацио», от которого зачастую мужское ядро застывает в полном интеллектуальном бессилии. Поэтому я очень люблю мешать, например, айтишников с операционкой: тогда встречаются два мира — один из будущего, а другой из сурового настоящего. Вот это смешение в командах людей с разным бэкграундом, с разными специальностями, с разной функциональностью и разного пола как раз позволяет им «переплавляться».

— А корпоративной культуре надо учить?

— Если корпоративная культура предприятия в целом не приемлет изменений, то их там и не произойдет даже с привлечением колоссальных ресурсов. Для того чтобы двигаться вперед, нужно осознание, куда идти, — не только у лидера, но и у остальных сотрудников компании.

— Я знаю, что ты учишь и «коучишь» людей, фантастически читаешь лекции про ИИ. А как ты сам учишься?

— У меня целая внутренняя бригада аналитиков, которая поставляет знания по тем или иным областям. Иногда я просто заказчик — прошу что-то найти и изучить; иногда они приносят какую-то новость, которую мы дальше вместе разбираем. По сути, я учусь каждый день. Хотя у меня много различных и разносторонних знаний, но тем не менее я понимаю, что есть и лакуны. Не стесняюсь задавать вопросы: я не устаю быть «почемучкой». Моя команда — спонсор моего профессионального роста и образования, я максимально использую способности каждого из них, зная, что каждый в определенной области может быть для меня учителем и проводником.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.