Кто должен внедрять ИИ в компании и какие компетенции для этого нужны

Какими компетенциями должен обладать цифровой лидер

Существует стереотип, что цифровая трансформация затрагивает только отдел информационных технологий. На самом деле в этом процессе должны участвовать все сотрудники компаний, и даже те, чья работа напрямую не связана с ИТ.

Чтобы цифровая трансформация прошла успешно, сотрудник, под чьим началом она проходит, должен обладать четырьмя качествами: быть визионером, разбираться в технологиях, иметь высокий уровень уважения в компании, а также способность уверенно двигаться вперед в условиях неопределенности.

1. Визионерство. Для цифровой трансформации в первую очередь важно уметь смотреть на бизнес в целом: понимать модель, тренды на рынке, законы и ограничения, финансовые возможности компании. Более того, такой человек должен уметь мотивировать и организовывать команды для достижения поставленных стратегических целей. Например, в финансовой индустрии существует множество нюансов, связанных с регулированием деятельности компании регуляторами, требованиями к кредитному портфелю, работе с данными и их безопасностью. С одной стороны, такие требования являются ограничениями, с другой стороны, создают возможности для принципиально новых бизнес-моделей.
2. Технологии. Лидер по цифровой трансформации должен разбираться в технологических трендах, обладать технической насмотренностью. Если говорить про искусственный интеллект, то сотрудник должен понимать, что может ИИ и какие задачи ему пока неподвластны, уметь правильно оценивать риски при реализации проектов, ставить задачу и проверять результат, на качественном уровне понимать плюсы и минусы различных инструментов.
3. Социальный капитал. Уважение других руководителей и сотрудников крайне важно. При внедрении искусственного интеллекта возникает много вопросов, на которые у компании может не быть готовых ответов, а решения нужно принимать быстро, чтобы проект не «заглох». И лидер-авторитет должен быстро разрешить вопрос и разблокировать дальнейшее развитие.
4. Гибкость и открытость. Рынок в эпоху цифровизации меняется очень быстро, постоянно появляются новые бизнес-модели и продукты, стандарты и кейсы по решению проблем создаются «в процессе». Руководители, которые отвечают за привычные направления деятельности, такие как финансы, правовые вопросы, маркетинг, инжиниринг, кадры, имеют колоссальный опыт в определенной индустрии. Они, как правило, эффективнее своих подчиненных умеют решать задачи в этой индустрии. Цифровые лидеры почти каждый раз решают новую задачу и, следовательно, так же, как и команда, не знают ответов на все вопросы. Инициатор внедрения ИИ должен уметь открыто обсуждать проблемы со своей командой, работать с высоким уровнем неопределенности, быстро перестраивать стратегию и при этом поддерживать высокую мотивацию и уважение команды.

Команда по цифровой трансформации

Концентрация всех полномочий по цифровым решениям в компании в руках одного сотрудника — риск для компании. Для успешного запуска и проведения цифровой трансформации необходимо, чтобы вся команда топ-менеджеров и глав структурных подразделений участвовала в процессе.

Структурно в компании должен быть выделен цифровой лидер (CDO), для которого цифровая трансформация — это главная задача, а также сформирована рабочая группа руководителей. Есть три ключевые роли, которые могут помочь трансформации и внедрению искусственного интеллекта:

• Директор по маркетингу (CMO)

Любой проект должен начинаться с понимания, как новый продукт или сервис может быть полезен клиентам. Главное, в чем разбирается маркетинг — это как раз проблемы и потребности клиентов. Без маркетинга практически невозможно перейти на следующий виток развития продукта. Кроме того, сегодня маркетинг становится все более технологичным, и у маркетинговых команд появляется больше технических компетенций.

Маркетинг активно использует данные для персонализированной коммуникации. Однако по-настоящему искусственный интеллект в маркетинге использовать пока не научились. Например, есть задача выбрать самую успешную версию объявления за короткое время, потратив на это минимальный бюджет. С применением машинного обучения с подкреплением (Reinforcement Learning) можно в два-четыре раза повысить эффективность настройки маркетинговых кампаний посредством динамической подстройки показов на основе отклика и уже собранной статистики.

• Финансовый директор (CFO)

Финансовые лидеры очень хорошо умеют считать доходность и маржинальность проектов, знают, как и во что лучше инвестировать, а также понимают понятие портфеля проектов для управления рисками. Поскольку директор по финансам постоянно занимается анализом финансовых данных, у него есть базовая культура работы с данными в целом, а следовательно, он естественным образом может расширить свои компетенции на другие типы данных и задачи, возникающие при использовании ИИ.

Успешный директор по финансам — это всегда дисциплинированный профессионал, поэтому он поможет развивать цифровую трансформацию компании системным образом, а не превратит ее в ярмарку стартапов. Он сможет выстроить сбалансированный по уровню риска и доходности портфель проектов.

• Руководитель ИТ (CIO)

Глава ИТ-команды — обладатель специальных технических знаний о всем цикле создания и поддержки ИТ-продуктов, понимающий, какие навыки и специалисты нужны для реализации конкретных решений. Именно команда руководителя ИТ в конечном счете будет своими руками внедрять искусственный интеллект. Важно понимать, что цифровая трансформация охватывает значительно больший пласт решений и подходов, чем традиционные задачи ИТ, и не сводится только к обновлению программного обеспечения и используемых цифровых продуктов. Это революционная перестройка уклада компании, поэтому функционал цифрового лидера объемнее, чем те задачи, которые решает ИТ-команда, что также требует развития новых цифровых компетенций.

Цифровая трансформация — это принципиально новое направление в компании. Новое направление — это новые знания и умения, которые можно либо развить внутри компании, либо приобрести извне. Быть лидером этого процесса и отвечать за результат — задача, требующая как всего набора привычных компетенций руководителя, так и гибкости, настойчивости и умения быстро подобрать правильные аргументы в условиях неопределенности самого результата и меняющихся технологических данностей.

Пригласить или вырастить: как компании найти подходящего сотрудника

В зависимости от корпоративной структуры и культуры лидер по цифровой трансформации может занимать разные должности, но чаще всего эта позиция называется Chief Digital Officer (CDO). Компании могут как выращивать собственных цифровых лидеров, так и нанимать внешних экспертов для усиления команды.

В первом случае человек уже понимает бизнес изнутри, разбирается в текущих продуктах компании, а также обладает репутацией, чтобы продвигать сложные инициативы. Такому человеку необходимо, в первую очередь, провести внутреннюю «перезагрузку», расширить свои компетенции на область новых технологий и руководить командой, сформированной для решения задач. Но вырастить такого специалиста сложно. Находясь в постоянной «операционке», даже сильные менеджеры зачастую думают только о том, как сделать бизнес успешным сегодня, не успевая подумать о перспективе.

Когда лидер приходит извне, как правило, это специалист уже обладает нужными навыками, обладает насмотренностью, разбирается в технических аспектах. Но такому приглашенному сотруднику нужно время, чтобы разобраться в бизнесе компании и всех ключевых процессах, а также заслужить уважение в новом коллективе. Обычно этот процесс занимает от 3 до 6 месяцев. Например, в промышленных организациях необходимо знать, какая температура должна быть в цехе, сколько человек может присутствовать на платформе одновременно, из каких звеньев состоит цепочка поставок, кто являются основными клиентами и почему. Если новый руководитель начнет трансформацию процессов сразу, есть большой риск, что он не учтет важные детали и в результате примет неверное решение.

Иногда компании решают проблему поиска цифрового лидера через покупку небольших профильных компаний или стартапов. При таком поглощении возникает эффект синергии и у объединенной структуры появляются преимущества:

• компания получает цифрового лидера и команду;
• между стартапом и компанией происходит трансфер новых уникальных знаний и процессов;
• бизнес-модель стартапа усиливается через доступ к данным и клиентам «материнской» компании.

Это эффективный способ запустить цифровую трансформацию. Успешные компании, в которых изменения уже запущены, применяют этот подход активнее компаний старого уклада. Например, Facebook купил Instagram, Google купил YouTube, успешный сервис Google Cloud для построения чат-ботов, «Яндекс» купил TheQuestion для усиления базы знаний своего голосового помощника Алиса.

Еще один способ найти цифрового лидера — нанять внешнего партнера-консультанта, который будет работать с компанией и помогать проводить цифровую трансформацию. Работая с разными компаниями, консультанту доступно большое количество кейсов, есть понимание, что нужно делать, а какие новшества станут для организации очень дорогими и долгими. По опыту, запуск трансформации с партнером занимает от 14 до 21 месяца, проходит в несколько фаз и заканчивается созданием центра компетенций по искусственному интеллекту. Этот центр сам продолжит выводить новые цифровые продукты и эффективно внедрит ИИ внутренними ресурсами компании.

Как подготовить сотрудников к цифровой трансформации

Чтобы подготовить компанию и сотрудников к цифровой трансформации, необходимо пройти несколько этапов.

Этап 1. Подготовить руководителя компании к процессам внедрения искусственного интеллекта. Человек, который хотя бы базово не разбирается в digital-изменениях компании, не сможет развивать направление долгосрочно и качественно. И руководитель должен постоянно развивать свои навыки, восполнять пробелы и повышать компетентность с помощью образования.

Однако обучение ради обучения — проигрышная стратегия. У лидера и руководителя должно быть постоянное, осознанное понимание, как и зачем они применяют и адаптируют свои новые знания под компанию.

Этап 2. Проводить регулярные тематические встречи и мини-конференции по теме. Сотрудники всех подразделений должны понимать, что компания меняется. Им нужно знать, как и на какие процессы будет влиять их работа. Например, рабочему, который закручивает гайку на фабрике, нужно знать, что нажатие определенной кнопки поможет другим отделам использовать данные для аналитики.

Встречи помогают рассказывать сотрудникам теоретические и практические аспекты нововведений, а для сотрудников они становятся площадкой для обмена опытом — успехами и проблемами внедрения. Такая социальная деятельность позволит вовлечь наибольшее число сотрудников и провести для них информационно-разъяснительную работу по происходящим в компании нововведениям. Кроме того, таким образом формируется сообщество людей, заинтересованных в новом направлении.

Этап 3. Выбрать путь развития трансформации — привлечение внешних консультантов или работа с внутренней командой. Если смотреть глобально, то большая часть процессов будет напоминать внедрение любого нового проекта: необходимо проработать план внедрения, оценить риски, составить портфель продуктов или проектов, на которых будет апробироваться искусственный интеллект, сделать прототип. И, как и для любого проекта, компания может выбрать путь привлечения подрядчика или работать самостоятельно.

Подписывайтесь на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.