Как инновации изменят банковскую отрасль России

Читать в полной версии

У российской банковской системы есть шансы стать одной из самых передовых в мире, пишут аналитики McKinsey в исследовании «Инновации в России — неисчерпаемый источник роста». На горизонте до 2030 года целевое видение банковского сектора России авторы доклада представляют следующим образом.

• Бизнес. Цифровизация поможет сократить расходы банков на 10–15%; технологии больших данных позволят максимально точно оценивать клиента при выдаче кредита; значительная доля дохода будет приходиться на небанковские услуги.
• Клиенты. В рамках экосистем потребители будут получать помимо финансовых телекоммуникационные, розничные и прочие услуги; банковские операции будут проводиться почти мгновенно; клиенты будут получать только персонализированные предложения.
• Отрасль в целом. Банки как локомотив внедрения инноваций и поставщик кадров для других отраслей; ИТ-компании станут полноценными поставщиками финансовых услуг и конкурентами банков; крупные банки станут центрами экосистем, предлагающими широкий спектр услуг; небольшие банки станут нишевыми игроками.

Сейчас банковский сектор России оживает после стагнации 2015–2016 годов. Одновременно появление новых игроков — финтех-компаний, необанков и небанковских компаний — меняет структуру конкуренции, снижает рентабельность традиционной банковской деятельности, а значит, вынуждает искать новые источники дохода. Два самых перспективных направления здесь — новые банковские продукты на основе цифровых технологий и небанковские продукты, созданные в партнерстве со сторонними фирмами. У цифровой трансформации банковской отрасли в России есть хорошая база. Все больше россиян используют дистанционные каналы обслуживания, при этом уровень их распространения отстает от уровня проникновения интернета, что говорит о потенциале роста. Мобильные приложения российских банков имеют сейчас в полтора-два раза больше функций, чем аналогичные приложения ведущих банков Европы. Отчасти это объясняется тем, что в России отрасль формировалась уже в цифровую эпоху, сразу перенимая лучшие практики. В 2018 году Россия вошла в топ-5 стран Европы по развитию цифрового банкинга.

A. Продуктовые инновации

Драйвером продуктовых инноваций в банковской отрасли является анализ больших массивов данных, машинное обучение, углубленная аналитика, искусственный интеллект, робоэдвайзинг, а также блокчейн, позволяющий совершать операции без посредников. На основе этих технологий создаются принципиально новые продукты, сервисы и возможности, например услуги, ранее требовавшие личного присутствия клиента в банке, а теперь перешедшие в онлайн.

Главный стимул для банков к запуску продуктовых инноваций — желание удержать клиентов и более точно соответствовать их потребностям. Один из способов — запуск принципиально новых продуктов на основе цифровых технологий. Например, это онлайн-сервис ипотечного брокера у Тинькофф Банка или идентификация пользователя по фотографии при совершении переводов у банка «Открытие». Биометрическая идентификация в дальнейшем будет набирать популярность не только для идентификации клиента, но и, скажем, для удаленного заключения договора.

Все больше банков предлагают персонализированные кешбэк-сервисы c возможностью выбора категорий покупок, а некоторые (Сбербанк, ВТБ) используют предиктивную аналитику для создания индивидуальных предложений. Количество взаимодействий с клиентом сокращается, при этом они становятся более эффективными. Помимо персонализации предложений банкам необходимо развивать омниканальность обслуживания: не просто по различным каналам, а интеграцию этих каналов в единую систему.

Для запуска продуктовых инноваций необходимо непрерывно создавать новые идеи. Постоянное отслеживание трендов и понимание потребностей клиентов — решающие факторы для появления актуальных идей, обладающих коммерческим потенциалом. Важна тут и скорость вывода новых продуктов на рынок: чем быстрее банк запускает новые качественные продукты, тем больше конкурентных преимуществ он получает.

B. Процессные инновации

Основные выгоды от цифровой трансформации для традиционных игроков состоят в кратном сокращении затрат и ускорении банковских операций. Как показывает опыт McKinsey, сквозная цифровизация ключевых процессов в традиционном банке, будь то продажи новых продуктов или сервисное обслуживание в отделениях, позволяет сократить их стоимость на 40–60%. И если крупные игроки, имея нужные ресурсы и компетенции, могут проводить полномасштабную цифровую трансформацию, небольшим банкам надо найти свою нишу.

Масштабные финансовые вложения в цифровые реформы для небольших банков рискованны: умений может не хватить, а потери от неудачной трансформации грозят обанкротить компанию. Поэтому важно находить нишевый сегмент и развиваться в нем: например, Рокетбанк ориентирован на молодежную аудиторию, и все его предложения и акции в основном направлены на этот сегмент потребителей. Недостаток средств на цифровую трансформацию не должен останавливать малых игроков, которые хотели бы провести цифровизацию процессов в своей компании: можно сосредоточиться на точечном развитии ключевых технологических компетенций либо использовать чужие платформы для аутсорсинга отдельных функций.

И крупные, и малые игроки могут использовать технологии анализа больших данных для создания моделей прогнозирования кредитных рисков. Это позволит формировать индивидуальные предложения клиентам и эффективно распределять ресурсы. В качестве примера здесь можно привести метод оптимизации покрытия территории сетью отделений или банкоматов на основе динамического моделирования и анализа клиентских потоков.

C. Инновации в бизнес-моделях

Говоря о бизнес-моделях, основные направления трансформации следующие: создание экосистемы, развитие партнерских отношений с другими компаниями, предоставление банковских услуг под чужим брендом, создание принципиально новых направлений бизнеса.

Переход от классического формата банка к финансовой экосистеме для обслуживания как частных, так и корпоративных клиентов подразумевает усиление внимания к потребителю и его запросам, а также выстраивание партнерских отношений с другими компаниями. Услуги, предоставляемые партнерами, должны отвечать широкому кругу повседневных потребностей клиентов, что позволит владельцу экосистемы обслуживать их по принципу «одного окна». Необходимость применения и развития новых умений таит в себе риски, но в перспективе владелец экосистемы получает право на долю доходов партнеров.

Важным фактором инновационного развития является умение взаимодействовать с технологическими компаниями при совместной разработке и внедрении инновационных решений, аутсорсинге инноваций и других формах сотрудничества. Стратегическими партнерами банков становятся агрегаторы пользовательской информации (например, социальные сети и операторы связи), предоставляющие доступ к внешним данным о клиентах.

Небольшие финансовые организации, которые не в состоянии позволить себе модернизацию собственной ИТ-системы, могут воспользоваться услугами компаний на аутсорсе — от услуг по облачному хранению и обработке данных до применения методов углубленной аналитики и анализа больших массивов данных. Банки с недостаточными компетенциями в области цифровых технологий могут сосредоточиться на предоставлении базовых услуг, таких как управление бухгалтерским балансом и проведение транзакций.

Внутри компаний, пишут авторы исследования, необходим благоприятный климат для работы с инвестициями. Здесь можно выделить четыре фактора успеха.

• Четкая стратегия. Необходимы не только амбициозные цели, но и ресурсы для их достижения. Стратегия должна включать в себя план развития по трем типам инноваций: продуктовые, процессные и инновации в построении бизнес-модели.
• Партнерство. Развитие отношений с ЦБ, банками, финтехом и ИТ-компаниями позволит дополнить знания и умения новыми компетенциями, получив при этом конкурентное преимущество. Банкам следует внимательно отслеживать деятельность финтех-компаний и стартапов на рынке, выявлять наиболее перспективные, затем покупать их или создавать стратегические партнерства.
• Развитие недостающих компетенций. Внедрение инноваций требует новых навыков в области цифровых технологий, управления кадрами, понимания нужд клиентов.
• Трансформация корпоративной культуры. Эффективная работа с инновациями требует определенного подхода сотрудников к работе, поощрения их взаимодействия. Для молодых специалистов важны и нематериальные факторы, например определенная свобода действий.

Долгое время развитию онлайн-банкинга мешали нормы российских законов в отношении удаленной идентификации: открывать вклады без паспорта и личного присутствия было просто нельзя. Лишь в декабре 2017 года президент России подписал закон, по которому человеку разрешалось открывать счета и кредитные линии удаленно, если он авторизован в системах ЕСИА и ЕБС.

Вместе с участниками рынка Центробанк создает почву для развития инноваций, прорабатывает законодательные нормы. Яркий пример — создание в 2016 году ассоциации «ФинТех» именно по инициативе ЦБ. Именно в рамках ассоциации была разработана и внедрена Система быстрых платежей, позволяющая мгновенно переводить средства между банками по номеру телефона.

Скорость технологических изменений требует от регулятора большей гибкости, а успех инноваций напрямую зависит от степени сотрудничества ЦБ с участниками рынка. Адекватное регулирование отрасли защитит отрасль и компании от угроз, а стабильная обстановка на рынке будет способствовать развитию инноваций.