
Об эксперте: Михаил Беляев, руководитель образовательных программ в Битрикс24.
Современные компании можно смело назвать мультивозрастными — сейчас в коллективах встречаются представители всех четырех поколений: бумеры не спешат выходить на пенсию, «иксы» и миллениалы являются движущей силой любого бизнеса, а зумеры приходят работать сразу после школы. Сотрудники разных возрастов имеют разную мотивацию, отношение к организационной политике и корпоративной культуре. Поэтому многие компании ищут правильный подход к ним с помощью теории поколений.
Четыре поколения в одном коллективе — это очень большой диапазон, и он не будет сокращаться даже под влиянием демографического кризиса. Специалисты высокого уровня понимают, что могут работать достаточно долго и заменить их быстро некем, они останутся в компании. А молодые люди, которые приходят на рынок труда, остаются востребованными и из-за дефицита кадров, и благодаря своим уникальным навыкам.
Управлять разновозрастными командами сложно. Руководителю важно понимать не только специфику команды, но и собственные возможности и ограничения — те, которые присущи людям его поколения. Ему важно честно ответить на вопросы, готов ли он меняться, как он будет управлять в условиях стабильного рынка или кризиса, в условиях часто меняющихся целей, в присутствии в команде новых людей, абсолютно не соответствующих прежним стандартам.
Почему менеджеры разных поколений управляют по-разному
Для начала признаем, что жесткой градации по годам рождения не существует, обычно говорят о типизированных проявлениях поколений. Если у человека есть черты, характерные для его поколения в целом, их можно учитывать. Поэтому задача руководителя — прокачивать то, чего ему не хватает, или контролировать то, что создает препятствия в управлении командой.
А задача топ-менеджера, который выбирает, например, руководителя среднего звена себе в подчинение, — сперва понять, что тот умеет, с какими характеристиками претендует на должность, и уже после — какие особенности поколения в нем есть.
Попробуем разобраться, откуда берется такая разница и как выраженность качеств влияет на стиль управления.
Рассмотрим руководителей 4 типов по принадлежности к поколениям:
- бумеры — те, кто родились до 1960-го;
- поколение X — с 1960 до 1980-го;
- миллениалы или Y — с 1981 по 1996-й;
- поколение Z — те, кто родился с 1997 по 2012-й.
Нельзя утверждать, что представители конкретного поколения — идеальные руководители. В различных условиях, командах, задачах хороши разные люди. Иногда это может быть один человек, но для этого он должен обладать сильными сторонами разных поколений.
Бумеры: вертикаль власти, субординация и успешный антикриз
По сравнению с остальными поколениями это очень структурные люди. Они воспитывались в то время, когда существовал единый источник информации, который транслировал единственную версию правды. Сомневаться было не нужно, альтернативной версии событий искать было негде. Человек понимал, какие траектории ему доступны и что нужно делать, чтобы добиться успеха. В обществе и в рабочих коллективах существовала жесткая иерархия, и он, как руководитель, впитал эти принципы: есть директор, под ним вертикаль. Бумер умеет взаимодействовать с этой вертикалью, на каком бы уровне он ни находился. Сверху он отдает приказы, в середине — подчиняется, снизу — не задает вопросов.
Сильные стороны такого руководителя проявляются в кризисные периоды. Он хорошо умеет брать на себя ответственность, способен отдавать достаточно жесткие приказы, готов к стрессовым условиям для себя и отлично мобилизует других.
К слабым сторонам относится в первую очередь технологическое отставание: его взросление произошло без особенных технологий, он не всегда успевает за их обновлением. Бумеры в целом — не очень гибкие люди. Когда вертикаль власти меняется на матричную структуру подчинения с многочисленными командами, он теряется, ему сложно воспринимать такие условия руководства.
Если мы вспомним известную картинку про лидера и руководителя, то бумер — руководитель, он не находится внутри команды. Он ее не воодушевляет, у него нет врожденного навыка выстраивания отношений, поддержки психологического комфорта. Он существует в парадигме выполнения приказов.

Поколение X: герои-одиночки
Поколение «иксов» — это представители сложного переходного периода. Они еще застали времена, когда все было подчинено жесткой иерархии. А затем стали свидетелями того, как эта четкая, десятилетиями выстраиваемая структура рушилась, как менялось мировоззрение, появлялись другие способы коммуникации, взаимодействия, заработка. Это заставило их стать более гибкими, чем бумеры, находить свое место в очень быстро меняющемся мире. Они умеют оценивать ситуацию и делать выбор.
У «иксов» есть понимание того, что не все достигается нечеловеческими усилиями, не нужно изнурительно работать, чтобы выжить. Они находят определенную ценность в том, чтобы пожить в свое удовольствие. Это еще не понимание work-life balance, которое есть у следующих поколений, но осознание того, что параллельно с основной работой у человека могут быть хобби, интересы, можно быть разносторонней личностью.
«Иксы» стараются успевать за технологиями, хотя это не всегда легко им дается. Руководили из этого поколения умеют собирать команды, но нативного навыка командной работы у них еще нет: в поколении X очень сильна индивидуальность. «Иксам» присущ «синдром Супермена», героя, который один спасает весь мир. Им часто приходилось отвечать самим за себя, поэтому когда появляются проблемы на проекте, например срываются дедлайны или что-то идет не по плану, они могут надорваться, но вывезти все в одиночку. Им сложно распределять нагрузку в команде, делегировать задачи. Умение решать проблемы одному — это их суперсила, но ресурсы отдельного человека не бесконечны, поэтому в командной работе такое проявление очень опасно.
Миллениалы: гибкость, тактическое мышление и работа в команде
Родившиеся в перестройку и чуть позже, они застали глобальные перемены в обществе, экономике. У них было гораздо более мягкое детство, чем у предыдущих поколений, что сделало их менее амбициозными. Им нужна дополнительная мотивация для работы в команде, для продвижения по карьерной лестнице, для достижения целей. И это во многом сказывается и на стиле управления.
Миллениалы достаточно гибкие. Они понимают, что всегда есть несколько вариантов и нет однозначного пути. У них сильно развито критическое мышление: они знают, что есть разные источники информации, разная правда и можно не верить ни одной из них.
Но при этом стратегическое мышление у миллениалов развито слабее, чем у старших поколений, которые могли совершенно спокойно утверждать, что будет с ними через 20 лет, как они видят свою жизнь в дальнейшем. Они родились в тот период, когда горизонт планирования резко сократился — смена парадигм, катаклизмы, новые экономические модели не позволяли людям становиться долгосрочными стратегами. Поэтому миллениалы в основном хорошие тактики. Они видят то, что нужно сделать здесь и сейчас, но спрогнозировать, что будет с командой после трех-пяти проектов, — уже нет.
У миллениалов намного сильнее выражена технологическая грамотность, для них естественно пользоваться новыми технологиями, приложениями. Командная работа для миллениалов — это базовый инструмент, и они отлично понимают его ценность. Они умеют воодушевить, организовать коллектив, четко видеть, что происходит внутри, и отслеживать настроения в коллективе. Миллениалы умеют делегировать ответственность, не брать ее всю на себя, а распределять между всеми членами команды. Им легко просить о помощи, они без труда принимают коллективные решения с командой.
Поколение Z: без амбиций, но с заботой о мире
Это, пожалуй, самое спокойное поколение: из зумеров получаются самые уравновешенные управленцы. Однако им часто не хватает мотивации, а амбициозные цели и обязательства что-то сделать прямо сейчас даются им тяжело. При этом они близко к сердцу воспринимают вопросы социальной ответственности, экологии, равных возможностей. И это определяет их мотивацию, формирует видение будущего.
Достижение финансовых целей компании для зумеров не первоочередно, равно как и высокая зарплата или громкая должность не будут для них решающим фактором. Но они всегда готовы работать над задачами, которые несут определенную социальную ценность, это их по настоящему мотивирует. Также надо понимать, что зумеры — самые молодые руководители на рынке и опыта у них намного меньше, чем у старших поколений.
Зумеры «на ты» с любыми технологиями, и им всегда интересно использовать их для решения задач. Их суперсила — находить нестандартные решения.
Работать в офлайн-команде зумерам сложнее: это поколение росло в режиме соцсетей, в своего рода социальной изоляции. Их социум находится внутри смартфона, поэтому выстраивать обычные человеческие отношения им сложнее. Зумеры легко переключаются с одного проекта на другой, с одной команды на другую. Их ничто не держит в конкретных обстоятельствах. Но при этом они эмпатичны, личные интересы — и свои, и подчиненных — для них очень важны. Они не терпят нарушения своих границ и также с уважением относятся к чужим. Это хорошо с точки зрения коммуникаций в коллективе и повышения доверия. Фактически такой руководитель создает комфортную среду, в которой можно долго находиться, но в этих условиях команда может потерять эффективность.
Чего ждать от поколения «альфа»
«Альфа» — это нынешние школьники, те, кто родился в 2013–2014 году. И если верить поговорке о том, что слабые времена рождают сильных людей, а сильные — слабых, поколению «альфа» «повезло» меньше. Они не испытывают нужды, не знакомы со словом «дефицит», не всегда могут сказать, что хотят на день рождения.
Благосостояние или амбиции больше не являются мотиватором, все их базовые потребности закрыты. Они хотят делать то, что им нравится, это их сильная и слабая сторона одновременно. Им тяжело делать то, что неприятно, они не умеют долго фокусироваться на одной задаче, на одном проекте: они привыкли быстро переключаться, использовать быстрые эндорфины и быстро терять интерес.
Можно предположить, что, повзрослев, эти ребята будут очень свободны в своих решениях. Но какими управленцами они станут и захочется ли им собирать команды, предсказать сложно. Уже в детском возрасте у них часто нет желания делать что-либо вместе: тренд на индивидуализацию усиливается, жизнь протекает в гаджетах. Их мотивация тоже неочевидна. Пока они еще дети, мы видим, что они живут для себя. Из парадигмы миллениалов или «иксов» это кажется очень опасным выбором. Но нужно понимать, что через 20 лет изменятся коммуникация, организация труда, рабочие задачи. За ближайшее время ИИ имеет все шансы существенно изменить картину. Возможно, необходимости в командах и сильных руководителях не будет вообще.
Каким будет менеджмент будущего
Управление существует в рамках определенных стандартов, подходов и трендов. Бумеры, выросшие в жесткой системе, вынуждены были создавать такую же, поддерживать ее и существовать в ней. В начале 1990-х бизнес делали «иксы»: нужны были смелость, индивидуализм, личная ответственность. Все приходилось изобретать заново — экономику, коммуникации, отношения. После того как «иксы» научились работать в новой экономической модели, миллениалам пришлось строить на этой базе новую систему: учиться работать с командой и использовать новые инструменты.
Зумерам придется снова изобретать другие модели. Они не могут конкурировать с теми игроками, которые уже укрепились на рынке, но они могут «выстреливать» новыми уникальными проектами. Чтобы заявить о себе, им нужно сильно отличаться, быть другими на уровне моделей управления. Гибкость, другой подход, умение работать маленькой командой или вообще в одиночку сделать большой результат — это и будет отражением зумеров и альф.
В теории поколений есть определенные повторяющиеся паттерны. И зумеры, и «альфы» в своей гибкости, скорее всего, будут похожи на «иксов» — им придется переизобретать подходы к управлению, отношение к команде. Они не смогут встроиться в существующие системы: эти поколения не любят делать то, что им не нравится. Поэтому у них останется только вариант изобрести свое.
Вернемся к тому, что свойства представителей поколений — усредненный образ. Но возраст — не всегда показатель. Представитель поколения бумеров, которому сейчас 60 лет, может уметь настраивать команды, прекрасно ориентироваться в технологиях и быть настоящим лидером. Оценивать руководителя и его значимость для команды можно только с учетом специфики самой команды, ситуации, в которой находится компания, и задач, которые нужно решить.
➤ Подписывайтесь на телеграм-канал «РБК Трендов» — будьте в курсе последних тенденций в науке, бизнесе, обществе и технологиях.