Об эксперте: Пономаренко Алексей, заместитель генерального директора Корпоративной Академии ГК «Росатом», директор Блока инженерных компетенций
Как изменился рынок труда в атомной отрасли
— Что происходит на рынке труда в вашей области?
— Основная цель любой системы образования — максимально интегрировать граждан в экономику. Каждый, кто получает профессиональное образование, в конечном счете должен быть встроен в экономические отношения. Но в наших реалиях все не так просто. Теория и практика, которую получают студенты в вузах и колледжах, не всегда в полной мере соотносится с реальными требованиями таких больших производственных компаний, как ГК «Росатом».
Горизонт планирования таких компаний чаще всего равен горизонту выполнения их конкретных проектных задач. И здесь возникает противоречие с системой образования — компании планируют задачи на один-два года, а образовательные программы рассчитаны минимум на три. Поэтому спрогнозировать, насколько человек будет востребован на рынке после окончания вуза или колледжа, достаточно сложно.
Получается, что образование должно гибко реагировать на происходящие изменения и решать вопросы адаптации обучающегося в процессе подготовки. Важно отметить, что при всей очевидности этого тезиса, его достаточно сложно реализовать на практике. Этот процесс связан с физическими и финансовыми затратами, которые тяжело просчитать заранее и нормировать.
Еще одна проблема, которая влияет на нехватку кадров — это низкая межрегиональная мобильность. Молодые люди готовы ехать учиться в большие города, но не готовы уезжать работать в отдаленные места, где чаще всего и находятся крупные промышленные площадки России, потому что имеют низкий уровень доверия заявленным перспективам своего развития.
— А чем чревато для производства практически полное отсутствие практики в образовательных программах?
— Первое, что хочу сказать: такой подход в целом маловероятен. Скорее, может быть ситуация объективной нехватки такой подготовки. Сейчас образовательные учреждения находятся в одной плоскости, а бизнес — в другой. Бизнесу нужны быстрые результаты, а образование чаще всего готово предложить программы средней или большой продолжительности. Другой момент — количество практической работы каждого учащегося. Получается, не совпадают циклы планирования. Например, предприятие понимает, что для качественной подготовки сварщику нужно не менее 20 практических занятий, а колледж по своей программе и материальной базе выделяет только три часа. Получается, что результат такого обучения точно не устроит компанию. Усугубляются такие условия еще и тем, что в учебных заведениях часто нет нужных специалистов-преподавателей, а также денег, которые могут выделяться на практическую подготовку.
Здесь важно учитывать, что технологические профессии (например, сварочные технологии, прототипирование, инженерный дизайн) быстро меняются. Это хорошо видно на рынке микроэлектроники. Еще десять лет назад никто не думал, что на смартфоне может быть три камеры, такая память и прочие параметры. Теперь переложите это на образование — вы готовите студента шесть лет по программе, в основе которой технологические параметры более чем шестилетней давности. Без гибких изменений на выходе вы получаете человека, который ничего не знает о нынешних условиях работы и готов к тем процессам, которые действовали шесть-восемь лет назад. Так программа становится музейным экспонатом.
Отсутствие практики и актуальности в образовании — как решить проблемы в кадровой политике
— Что нужно сделать, чтобы обеспечить наличие кадров с актуальным набором знаний и навыков?
— Для этого нужно иметь глубокое понимание рынка труда, причем учитывать нужно структуру региональной экономики: какие именно компании являются превалирующей группой работодателей на этой территории и какие есть потребности у этих организаций.
Чем выше понимание структуры регионального рынка труда, тем точнее можно сформулировать потребности и задачи к региональной системе образования. Если, например, в регионе восемь металлургических компаний, у которых есть определенный набор профессий, то образовательные учреждения могут предусмотреть нужные направления подготовки. Студенты, пройдя эту подготовку, с высокой степенью вероятности выберут одну из этих восьми компаний, так как у них уже будут сформированы компетенции и навыки. Понимание интересов этих компаний позволит снизить затраты каждой из них на создание и поддержку материально-технической базы и насытить учебные заведения мастерами производственного обучения.
Если это не учитывать и не предлагать будущему студенту конкретные возможности профессионального развития — значительное количество ребят, особенно амбициозных, сбегут из региона и найдут для себя более понятную среду.
— А применительно к вашей отрасли есть такая проблема?
— В целом, ряд сложностей, конечно, есть. Предприятия ГК «Росатом» расположены по всей стране, от Мурманской области до Дальнего Востока, а ключевые площадки образования в России скорее сосредоточены в федеральных и региональных центрах. Например, это Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Краснодар, Новосибирск, Томск и т. д. В том числе из университетов и колледжей этих городов мы принимаем ребят, которые готовы работать не только именно в этих местах, но готовы переезжать. Например, студентам ТГУ мы предлагаем работу в Челябинской области. Однако на такой переезд соглашаются не все.
Я сам родился и вырос не в Москве, я уроженец Приморского края. Мой личный опыт говорит о том, что когда ты мобилен, ты можешь этот навык эффективно применять не только в рабочем процессе, но и в большинстве жизненных ситуаций.
Не нужно ограничиваться только той локацией, в которой вы родились или отучились. Ваши возможности гораздо шире. ГК «Росатом» позволяет человеку развиваться от специалиста до управленца по широкому набору траекторий. У нас в контуре больше 300 предприятий — можно работать почти на всей территории страны — от Калининграда до Владивостока, — перемещаясь внутри экосистемы ГК «Росатом» и выполняя задачи, которые вам интересны. Главное — максимальная вовлеченность в профессию и ответственность за результат.
— Какие каналы используете для привлечения кадров? Какие из них наиболее эффективны?
— Мы работаем с широким набором инструментов: от участия в федеральных проектах и международных инициативах до профильных научно-исследовательских мероприятий. Академия реализует большое количество профориентационных мероприятий в школах, колледжах и университетах партнерах. С учетом гибридного формата в них ежегодно участвуют более 20 тыс. школьников и студентов из разных уголков страны.
ГК «Росатом» — это государственная корпорация, деятельность которой сильно связана с фундаментальной наукой и индустриальными решениями нового технологического уклада, успех которой основан на уникальных знаниях и навыках людей. Поэтому мы ведем большую работу по информированию о возможностях индустрии, даем понимание о прозрачной карьерной траектории, о функциях развития в экосистеме ГК «Росатом». Ведь работа в ГК «Росатом» — это идейная компонента развития страны, ее научно-технологического процесса. Принцип человекоцентричности нашел свое отражение в бизнес-целях корпорации. Мы хотим стать средой, в которой любой гражданин может найти возможность своей профессиональной и личностной реализации.
Поэтому ГК «Росатом» активно участвует в трансформационных образовательных проектах. В 2022 году мы вошли в пилотную группу федерального проекта «Профессионалитет». В рамках этого проекта группе промышленных компаний, представляющих разные отрасли, предложено поучаствовать в развитии учебных площадок. В основном это колледжи, расположенные на разных территориях РФ. Основной индикатор развития этих площадок — актуализация содержания учебных программ, сокращение сроков подготовки ребят, повышение практикоориентированности и гарантированность трудоустройства. На данном этапе мы выбрали две локации — Курск и Озерск (Челябинская область).
Два подхода к формированию кадрового резерва — какой и при каких условиях работает лучше
— Нанимать или взращивать? Какую стратегию выбираете при формировании кадрового резерва? Почему?
— В первую очередь это зависит от задач компании и наличия профильных специалистов на открытом рынке. При этом в долгосрочной стратегии предприятию выгоднее всего синхронизация с учебным процессом — это позволит сократить процесс адаптации новых сотрудников и отбирать наиболее талантливых в той или иной области знаний. Если этим не заниматься, то возникают риски. К примеру, станок стоит 40 млн руб., вы ставите к нему неопытного специалиста, он может совершить ошибку — выйдет либо бракованная деталь, либо возникнут неполадки со станком. Поэтому нужно понимать уровень квалификации работника. А если нет доверия у промышленных партнеров к качеству реализации учебных программ подготовки учащегося, то возникает задача проведения часто дорогостоящих оценочных мероприятий.
Эту синхронизацию можно обеспечить через интегрирование своих работников, специалистов, инженеров в учебные процессы — они могут быть преподавателями, наставниками, менторами, они могут быть людьми, которые искренне заинтересуют человека в данных профессиональной области деятельности и не только выделят пробелы в подготовке отдельного выпускника, но и изменят полный цикл обучения.
Поэтому мы интегрируем преподавателей в учебный процесс колледжей и университетов и стараемся, чтобы профильные технологические модули вели специалисты, у которых есть релевантный опыт — они могут объяснить, как выполняются задачи в актуальных условиях.
— Как устроена программа обучения кадров? Чему и как учите молодых специалистов?
— В ГК «Росатом» работает подход lifelong education (непрерывное обучение) — это важный элемент обеспечения безопасности. Специалист, переходя с должности на должность, сдает экзамены на допуск к тем или иным работам. Это позволяет предприятию быть уверенным в знаниях специалиста. Поэтому у нас есть целая плеяда организаций, занимающихся «донастройкой» и аттестацией специалистов.
Сюда мы еще подключаем объективные методы оценки знаний, навыков, умений, которые оторваны от личности человека. Мы работаем в логике фактов. Не секрет, что иногда у сотрудников возникают антипатии, но в оценке рабочих инженеров их быть не должно.
В пределах этого решения мы разработали научно-технологический комплекс. Благодаря шлему виртуальной реальности, мы можем проверить, насколько навыки специалиста соответствуют заявленным. Например, в нашей отрасли есть работы по бетонированию, нужно знать, при каких условиях какой метод заливки бетона подходит, от этого зависит безопасность конечной конструкции.
На проверку таких навыков в реальности нам понадобилось бы 8-9 часов, большой массив оборудования и расходных материалов — примерно 100 тыс. на оценку одного рабочего специалиста. А наш аналитический комплекс позволяет все то же самое провести за 15-20 минут без использования расходных материалов. Для этого нам нужен только интернет, шлем виртуальной реальности и кресло с датчиками. Получается не только сильно быстрее, но и примерно в 15 раз дешевле.
Этот комплекс мы стараемся внедрить в большое количество профессий, которым мы обучаем специалистов в колледжах и университетах, чтобы помимо сдачи теории студенты могли показать, что они умеют на практике.
— Отдельно стоит обсудить найм и обучение руководителей. Реально ли нанять руководителя высокого уровня в вашей сфере? Чему нужно учить руководителей?
— В этом году исполняется десять лет нашей корпоративной академии, за это время мы обучили большое количество специалистов и руководителей совершенно разного уровня. При этом академия в значительной степени ориентирована на развитие установок, практик и инструментов мышления и деятельности.
Мы максимально ориентированы на рост и развитие людей из отрасли, потому что можем следить за их ростом внутри компании, делать выводы и планировать развитие таких специалистов. Такой подход позволяет специалистам понимать, что от них ждут и какие их действия могут повлиять на карьерный рост.
Например, такой подход очень характерен для атомных электростанций — работник не может стать руководителем энергетического объекта, не пройдя все предыдущие этапы, потому что в конечном счете все завязано на сложные технологические процессы, которые важно понимать.
При этом, конечно, часть специалистов мы находим на рынке: это цифровые продукты, аддитивные технологии, новые материалы, развитие Северного морского пути, развитие компонентной базы по электронике. Но общая задача — максимально быстро интегрировать новых людей через наставников, менторов и бадди, программы адаптации, программы кадровых резервов, программы развития управленческих и софт-навыков. Вся эта линейка продуктов во многом сосредоточена в корпоративной академии.
— Как, по вашему мнению, будет меняться кадровая политика компании в ближайшее время?
— Как будет меняться кадровая политика в нашей отрасли, я не могу точно сказать, но расскажу, какие есть базовые направления, в которых развивается образовательный процесс. Их два — это бизнес-стратегия «2030» и четкий анализ потребностей отрасли (то есть обучение и управление на основе данных).
В первом случае мы поставили себе цели, которых хотим достигнуть к 2030 году и ежегодно отслеживаем, насколько мы продвинулись в решении тех или иных задач. А второе направление позволяет нам прописывать максимум возможных решений и будущих потребностей отрасли — в атомной отрасли очень длинные технологические процессы, например, на реализацию проекта по запуску и работе атомной электростанции от идеи до вывода ее из эксплуатации может уйти до 120 лет.
Поэтому за такой длинной срок мы должны точно спланировать, какое оборудование в каких условиях мы будем эксплуатировать. Из этого же вытекает понимание набора знаний и навыков тех специалистов, которые будут работать в эксплуатационном блоке. Все это невозможно без анализа данных и подготовки только по тем тематикам, где есть «пробелы».
Реклама, ЧУ «Центр Коммуникаций», ЕРИР токен 4CQwVszH9pQPMRTY84G