Об эксперте: Мария Путилова, руководитель направления по развитию цифровых проектов телекоммуникационной компании t2.
Что такое Time-to-Market
Time-to-Market (TTM) — это метрика для измерения времени от идеи до вывода нового продукта на рынок. Показатель помогает сделать процесс управления продуктовым портфелем более прозрачным. На практике это означает, что компания будет понимать, сколько нужно времени, чтобы выпустить товар, сможет детальнее рассчитать его финансовую эффективность, сфокусироваться на более маржинальных продуктах, приоритизировать запуски, поймет свою скорость реакции и сроки адаптации к внешним изменениям.
ТТМ — это также показатель уровня зрелости компании. Метрика помогает понять, насколько эффективно компания работает «под капотом», взвесив это в конкретных значениях времени и денег. Кроме того, так бизнес может контролировать использование ресурсов: является ли процесс оптимальным и есть ли возможности для повышения производительности.
Разбираемся, кому нужен ТТМ, как его использовать, внедрить и посчитать, и самое главное: какие у метрики скрытые возможности для развития компании.
Как работать с TTM
Для начала нужно ответить на вопрос, какую задачу бизнес хочет решить. От этого будет зависеть следующий шаг, который на практике является одним из самых сложных, — с какой точки начать отсчет. Для этого нужно определить и зафиксировать понятные для конкретной компании критерии старта. Например, это может быть согласование идеи внутри компании, момент выделения бюджета или фактическая передача задачи непосредственным исполнителям. Если требуется оценить производство на уровне корпорации, то есть увидеть всю цепочку создания продукта, в том числе разработку, логично начать считать с момента согласования идеи. Если цель — оптимизация работы над продуктом, то разумнее начинать с момента постановки задачи исполнителям, например с момента заведения задачи в систему для команды разработки.
Еще один важный этап — определение точки завершения. Это может быть дата полноценного вывода продукта на рынок, запуск тестовой версии, открытие доступа для части пользователей и т. п. Например, TTM Tesla составляет 12–18 месяцев — это цикл от начала проектирования до поставки в дилерские центры.
Для гибкости в управлении продуктами и процессами нужно определить частоту изменений ТТМ. Показатель может меняться в зависимости от периодичности выпуска продуктов и их количества. В практике t2 есть несколько примеров измерений динамики ТТМ:
- Для бизнеса важно сохранять возможность оптимизации планов продуктовых запусков и при этом точно понимать время, которое потребуется на реализацию задач. Поэтому мы измеряем ТТМ для разных групп продуктов с учетом их сложности, приоритета или типа.
- Также мы разделили ТТМ на несколько подметрик для понимания, какой конкретно этап менее эффективен, чтобы изменять или убирать процессы. Отдельно мы считаем этап ожидания — от появления идеи до ее взятия в работу, а также этапы дизайна, согласования, разработки и тестирования. Такой подход позволяет выпускать больше продуктов за меньший период времени без увеличения ресурсов.
- Чтобы оперативно реагировать на риски в случае отклонения от запланированных сроков, мы внедрили референсные значения ТТМ и подметрик по типам продуктов. Например, если обычно какой-то вид продуктов разрабатывается за 20 дней, а метрика показывает, что за первые пять дней плановые этапы не завершены, — это сигнал, что пора задать вопросы команде исполнителей.
Как компании используют TTM
По данным McKinsey, компании с высокоэффективными IT-процессами демонстрируют рост доходов на 35% и увеличение прибыли на 10%. Метрику можно считать универсальной, но важно учитывать вид бизнеса, тип продуктов и отрасли. Например, в одном случае технологическая компания сократила время выхода на рынок на 30%, что привело к росту выручки на 25%.
У цифровых продуктов есть чуть больше возможностей для оптимизации этапов работ. При запуске мультисервисной подписки t2 мы стремились максимально ускорить процесс с сохранением качества, поэтому сознательно упрощали менее критичные этапы и вели работы параллельно, но без ущерба для пользовательского опыта. В итоге нам удалось сократить ТТМ запуска подписки на около 30% от первоначального прогноза.
В производстве физического продукта, например автомобиля, подход иной. В автопроме существует последовательный процесс производства с обязательными стадиями, такими как сертификация и краш-тесты. Их нельзя отменить или упростить из-за требований безопасности. Даже при увеличении TTM приоритетом остается выпуск качественного и безопасного автомобиля. Поэтому если при производстве цифровых продуктов можно «срезать углы», то тут меньше места для маневра. Выходом может быть анализ этапов производства и отказ от чрезмерных мер, например при выводе автомобиля на рынок Европы не нужно проводить его краш-тесты по всему миру.
Если рассматривать ТТМ в сегменте FMCG (товары повседневного спроса), то стоит выделить фешен-индустрию. Там активно применяются ультракороткие циклы: коллекции массового сегмента могут появляться на рынке через 14 дней после Недели моды. Ярким примером здесь является испанский ретейлер Zara — именно он сократил цикл от момента вдохновения на Неделе моды до старта продаж в магазинах до нескольких недель — с учетом разработки дизайна и пошива коллекции.
В фармацевтике, наоборот, срок вывода продукта составляет годы. Но в критических ситуациях способ сокращения ТТМ может быть найден. Например, одна из вакцин от COVID-19 была создана за 11 месяцев вместо стандартных 10–15 лет. Например, компания Pfizer достигла сокращения за счет параллельных клинических испытаний и согласований и готовых платформ mRNA-технологии. Однако даже в этом случае нельзя было пройти полный цикл производства за две недели. Фармацевтические компании не могут выпустить лекарства без клинических исследований, и их попросту не пропустит регулятор.
Также подход к TTM варьируется и в зависимости от масштаба бизнеса. Крупные корпорации имеют структурный подход, регламентируемые внутренние этапы и не могут позволить себе выпустить полусырой продукт, так как для них важно соответствовать стандартам качества и оправдывать доверие потребителей. Стартапы, напротив, могут быстро запустить минимально жизнеспособный продукт. Их основная задача — «попасть в волну», протестировать гипотезу и как можно скорее начать получать первую выручку. Для них ТТМ может видоизмениться и превратиться в метрику, которая показывает время от идеи до первой прибыли.
При работе с ТТМ важно учитывать, чтобы запросы бизнеса и реальность рынка совпадали.
Какие проблемы могут возникнуть
Важно понимать критерии полезности или «красные флаги» в работе с показателем. Главный признак того, что что-то идет не так, — ТТМ расходится с реальностью бизнеса. Например, по расчетам продукт запускается за 60 дней, а фактически за 90. В таком виде метрика бесполезна, она просто не позволяет влиять на решения. Разберем, какие конкретно проблемы могут стать причиной подобного.
Дополнительные затраты. Во-первых, бизнес должен быть заинтересован в ТТМ. Внедрение этого инструмента с нуля требует ресурсов, готовности к изменениям и терпения, так как результат не будет мгновенным. Во-вторых, если есть ожидания по сокращению ТТМ, то нужно нанять команду, которая займется анализом поведения показателя, поиском мест для оптимизации и внедрением изменений в процессах.
Искушение «срезать углы». Одна из самых частых ошибок — сократить TTM за счет исключения из подсчета важных этапов. Например, убрать время ожидания до старта реализации задачи. У проектов есть очередь — это нормально, они берутся в работу через определенный промежуток времени. Бизнес должен знать скорость реализации задачи с учетом загрузки исполнителей, то есть с учетом времени ожидания. Если есть запрос на игнорирование определенных этапов, нужно вернуться к началу, спросить, зачем компании ТТМ, и определить критерии старта и завершения.
Метрика растет. Могла вырасти трудоемкость задач или просто соотношение более сложных проектов к простым. Мог повлиять дополнительный наем или смена специалистов, скорость команд снижается на время адаптации новичков. Нужно разбить ТТМ на отдельные этапы, чтобы найти узкие горлышки и выявить причину. Посмотреть все ли процессы действительно нужны и актуальны. Вернемся к примеру с Tesla. Компания выводит новые модели за 18 месяцев, тогда как традиционные бренды тратят до четырех лет. Секрет — в вертикальной интеграции: свои заводы, минимум посредников, цифровые двойники для тестов, которые, кстати, еще и экономят компании до $500 млн на физических испытаниях.
В идеальном мире ТТМ снижается. Однако увеличение показателя не всегда говорит о сбоях в процессе. Например, идея сделать продукт, привязанный к новогодним праздникам, появилась в июне. Компания делает подобные проекты каждый год и имеет представление о том, сколько времени понадобится на его разработку. Предположим, это полтора месяца. Поэтому в работу к командам такая задача пойдет в середине ноября. А время ожидания составит семь месяцев. Рост TTM в этом случае не говорит об отклонении от нормы, потому что клиенты получат продукт вовремя. Тем не менее рост ТТМ всегда требует подробного анализа.
Страх сотрудников перед метрикой. TTM — показатель бизнес-эффективности, но в реальности сотрудники могут его воспринимать как оценку личного результата. На старте это может вызывать саботаж, недоверие или попытки «играть» с цифрами. Поэтому важно объяснить коллегам верный смысл TTM и разбить показатель на подметрики и этапы. Например, дизайнеры влияют только на этап разработки дизайна, и изменять скорость они могут только на этом промежутке. Поэтому с ними важно смотреть не только весь ТТМ, но и конкретно их вклад в эту метрику.
Отсутствие цифровой системы учета. Низкий уровень цифровизации не позволит отследить работу над продуктом, а значит, измерить TTM не получится. Сначала потребуется внедрение таск-трекера или другой системы, которая позволит всем заинтересованным лицам работать с задачей и видеть ее движение по процессу. Также это позволит снизить время взаимодействия между отделами.
Вывод: TTM — это не гонка за скоростью, а баланс между временем, качеством и рисками. Цифровые продукты можно выводить за месяцы, но нельзя жертвовать качеством и удобством пользователей. Физические товары требуют более долгих циклов, но даже в них есть точки роста.
➤ Подписывайтесь на телеграм-канал «РБК Трендов» — будьте в курсе последних тенденций в науке, бизнесе, обществе и технологиях.