Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 99₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Для студентов и ИП: как развиваются нишевые банковские сервисы

Фото: Unsplash
Фото: Unsplash
Одни банковские продукты идут в широкий сегмент или становятся супераппами, предлагая пользователям десятки сервисов. Другие, наоборот, фокусируются на одной потребности или узкой аудитории. Какой подход выигрышнее?

Об эксперте: Наталья Стурза, сооснователь банка для ИП «Хайс».

На мировом рынке наблюдается два подхода к развитию пользовательских сервисов:

  1. либо продукт увеличивает количество сервисов под разную ЦА и тем самым расширяет сегменты аудитории (азиатский подход);
  2. либо он занимает узкую нишу в аудитории или в функциональности (европейский подход).

Азиатский рынок дает дополнительную ценность финтех-продуктам, видит полный путь клиента и показывает важность функций, которые не связаны с деньгами напрямую. [1] Китай — родина супераппов: Alipay и WeChat запустили функцию денежных переводов и платежей раньше, чем банки. А в Индии кошельки и платежные системы — основной сегмент рынка. Популярность суперприложений и небанковских организаций, которые предлагают финансовые услуги, обусловлена большими конкурентными рынками, определяющей ролью регуляторов и неоднородным населением. [2] Сложная социальная стратификация и цифровое неравенство предполагают, что доступность и удобство финансовых сервисов критически важны.

Фото:Unsplash
Индустрия 4.0 Яндекс Go, WeChat, Uber: почему компании переходят на суперприложения

Европейский рынок более однородный: у финтех-сервисов нет необходимости отвоевывать доли нефинансовых организаций.

Особенности европейского подхода

Европейский подход — про нишевание и концентрацию на одном сегменте клиентской аудитории. Этому подходу близок европейский тип потребления. Человек заходит в приложение с конкретной целью и идет кратчайшим путем: функции структурированы по смыслу или частоте применения. В сервисе такой подход предполагает, что если вам нужно заплатить контрагенту, вы не будете искать его на главной, а перейдете в раздел «Платежи», где выберете платеж нужного типа (по реквизитам, телефону, карте) и уже там выберите контрагента и отправите платеж.

Пример европейского подхода — шведский банк Klarna, который интегрировал в свое приложение самые популярные онлайн-магазины и сконцентрировался на поддержке платежей во время онлайн-покупок.

Интерфейс приложения Klarna
Интерфейс приложения Klarna

А банк Zelf закрывает денежные сценарии для несовершеннолетних — получение денег от родителей, накопления на «мечту», вознаграждения за домашние дела, небольшие покупки. Дети и подростки скачивают приложение и выпускают карту, которую родитель может активировать через свое приложение и увидеть историю и аналитику трат ребенка.

Чат в приложении Zeif
Чат в приложении Zeif

Еще один пример из мира европейских финсервисов — платежная система Stripe, которая позволяет принимать платежи в разных валютах по всему миру. По данным Bloomberg, инвесторы оценивают этот стартап в $20 млрд. [3]

Stripe на смартфоне и десктопе
Stripe на смартфоне и десктопе

России свойственно европейское потребление: в культурном плане — в том числе по культуре потребления — страна является частью европейской цивилизации. Но сейчас мы видим, что крупные игроки («Сбер», Тинькофф Банк, «Яндекс») пошли по азиатскому пути — в создание супераппов и монобрендов.

Особенности азиатского подхода

Азиатский подход — про создание продуктов для широкого набора сегментов потребителей: эквайринг и кассы для офлайн-предпринимателей, банковская гарантия для участвующих в госконтрактах, налоги и взносы для мелких ИП (без сотрудников, эквайринга и касс). Чем больше сервисов — тем больше сегментов аудитории охватывает продукт.

Одна из частностей азиатского подхода — супераппы. Редкие бренды могут себе это позволить, потому что супераппы объединяют не просто множество сервисов — иногда это несколько широкосегментных компаний внутри одного продукта. Так, Сбербанк стал владельцем Plazius и «Кухни на районе», и теперь в своем приложении предлагает заказать еду или забронировать столик.

Интерфейс приложения «Сбербанк Онлайн»
Интерфейс приложения «Сбербанк Онлайн»

Осенью 2020 года «Сбер» отказался от упоминания банка в своем названии, а в приложении появились подписки на сериалы, доставка из супермаркетов, сервис заказа такси, выбор и покупка авто и даже консультации психологов.

Фото:Виталий Белоусов / РИА Новости
Экономика инноваций Первая продуктовая конференция «Сбера»: главные новинки бренда

То же самое происходит с компаниями группы «Тинькофф». За несколько лет в необанк внедрили десятки нефинансовых продуктов: заказ цветов, покупку билетов в кино, оплату авиабилетов, вызов врача и так далее.

Пример хорошей интеграции сервисов и компаний в суперапп — «Яндекс Go»: в офис пользователь приезжает на такси, доставку толстовок делает там же спецтарифом «Курьер», заказывает обед через «Яндекс.Еду», а продукты — в «Яндекс.Лавке». Весь день — это пять-семь транзакций в «Яндексе».

Для человека, пользующегося приложением каждый день, все меняется незаметно — раз в неделю добавляется какая-то иконка, меняется один элемент. Нет шоковых кардинальных изменений, которые у людей вызывают когнитивную нагрузку и приводят к отторжению.

Почему большинство банков — широкосегментные

Обычно новый банк или финсервис запускается с предложением на выделенную целевую аудиторию или потребность. По сервису изначально видно, ориентирован он на узкую аудиторию, или у него довольно размытые границы. N26 запустился в Европе и выбрал в качестве ниши продвинутых молодых людей от 18 до 35 лет. Но теперь у них есть сервисы и для малого бизнеса, и для пользователей премиум-карт, и еще масса предложений, что уже не является узкой сегментацией.

А, например, Pleo будет тяжелее добрать дополнительные сегменты аудитории. Они позиционируют себя как сервис для бизнеса, обслуживающий процессы представительских расходов команды. Это узкая аудитория и набор функций.

Интерфейс сервиса Pleo
Интерфейс сервиса Pleo

Компания в самом начале выбирает один из двух путей развития:

  1. Работать в своем сегменте и «отъедать» все больший процент целевой аудитории. Например, Stripe добавляет сервисы с терминалами, сервисы для проверки контрагентов и растет вглубь сегмента. Платежный процессинг захватывает SaaS и маркетплейсы, добавляет функции вокруг оплат и биллинг-систем. Теперь им пользуются и мелкие бизнесы, и ребята вроде Medium и Slack, и корпорации вроде Google;
  2. Расти вширь и добавлять функции для получения новых сегментов аудитории. Это путь N26. Чтобы расти, они внедряют функции, которые привлекают аудиторию из новых сегментов: добавили премиум-продукт — получили высокодоходных розничных клиентов, а бизнес-аккаунты привели предпринимателей.

Плюсы и минусы узкосегментного подхода

Узкосегментный подход хорош тем, что позволяет сконцентрироваться только на своей аудитории и сделать для нее максимально качественный продукт. Чем лучше знаешь пользователя в лицо, тем больше на нем концентрируешься, и тем лучше продукт учитывает и решает нишевые потребности.

Когда есть широкий портрет аудитории — например, малый и средний бизнес — невозможно понять, для кого надо работать: может быть, это ИП-одиночка, а может, — сеть ветклиник. Получается, что сервис не заточен ни под кого конкретно.

Например, аудитория «Хайса» — это ИП в сфере услуг, «недолюбленный» сегмент. Они обслуживаются в обычных банках для МСБ, пользуются там десятью основными функциями и тремя доппродуктами, а остальные 70 сервисов им никогда не понадобятся. Но при этом они работают в том же загруженном интерфейсе.

Интерфейс приложения Hice
Интерфейс приложения Hice

Однако нельзя не признать, что точек роста у сервисов, сделанных «по-европейски», меньше. Можно выходить в другие страны, добавлять функции для своей аудитории, но что потом? Рисков много — такие продукты сильнее зависят от происходящего с сегментом, на который они ориентированы.

Представим себе ситуацию Step, сервиса для школьников, которые тратят деньги, находясь в школе и вокруг нее. Внезапно случается пандемия, за ней локдаун: три месяца школьник не выходит из дома и не тратит деньги. Транзакций становится меньше, а они давали 50% дохода. Из-за этого экономика банка проседает.

На мировом рынке тенденция идти в узкосегментные финансовые продукты прижилась раньше, чем в России. У этого есть несколько причин:

  • На Западе менее развитая банковская система, чем в России, соответственно, новые сервисы выстреливают сильнее. В Европе и Америке между новым сервисом и классическим банком (например, Deutsche Bank) — целая пропасть. В традиционном банке аккаунт будешь получать месяц, а новый сервис позволяет открыть счет и сразу же начать пользоваться картой через Wallet. В России этот разрыв меньше: даже у классических банков за один визит в офис клиент получает карту.
  • Разность менталитетов. На Западе по-другому относятся к финансам: люди сами считают и отправляют налоги, поэтому знают, как много уходит государству. Клиенты не боятся самостоятельно принимать решения, касающиеся денег и выбирать банк. В России устроено иначе: в большинстве случаев в каком банке тебе выдали зарплатную карту, таким ты и пользуешься.
  • В Европе более устойчивая банковская система: нет административного давления, банки закрываются реже, поэтому финансовой системе доверяют больше.
  • В России менее благоприятная среда для запуска финпроектов, чем на Западе. У нас много компетентных и опытных людей, но Европа, Америка и даже некоторые регионы Азии дают больше свободы и возможностей для запуска из-за более развитой инвестиционной инфраструктуры, упрощенной системы административного регулирования и готовности рынка.

Почему в России появляется запрос на узкосегментные финсервисы

  • Привыкание к хорошему вызывает потребность лучшего

Рокетбанк для физлиц умер, и уходить их клиентам некуда. Пока на рынке нет аналогичного клиентского сервиса и такого же удобного мобильного приложения, где пользователю не предлагают ежедневно какую-нибудь новую услугу. Для ИП тоже нет сегментированных предложений — до 80% функций из современных банков для МСБ им не нужны.

  • Ушли страхи, пришло раздражение

Боязнь потерять деньги прошла, зато появилось раздражение, что сделано не для тебя, а для всех. Клиент видит, что общаются не с ним, а со всем сегментом МСБ: предлагают эквайринг, банковскую гарантию, тендеры. Современные банки для МСБ, и Рокетбанк в том числе, своим качеством и развитием сформировали потребность в нишевых узких качественных продуктах.

  • Отток из классических банков в современные растет

Если посмотреть на распределение новых клиентов, которые приходят из «больших» широкосегментных банков в современные для МСБ, то увидим, что процент растет из года в год. Три года назад 9-11% новых клиентов приходили из банков «большой тройки», а сейчас это уже 15-17%. Люди идут за сервисом, скоростью и удобством.

  • Техническая база совершенствуется

Еще пару лет назад современные банки не могли принять под крыло проект, дать инфраструктуру, быстро интегрироваться и запустить на своей базе новый финсервис. А теперь могут — Модульбанк сделал интеграцию с «Хайсом» практически за два месяца и теперь готов давать инфраструктуру новым перспективным сервисам. Другие банки тоже подбирают проекты, в которые готовы вложиться и дать собственные ресурсы.

Несмотря на то, что корпорации диктуют пользователям направление супераппов, сервисы, созданные под определенный сегмент и качественно закрывающие конкретные потребности, найдут своих последователей.


Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Трендов и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Обновлено 01.03.2021
Главная Лента Подписаться Поделиться
Закрыть