Об экспертах:
- Сергей Туганов — CFO сервиса доставки еды на неделю GrowFood;
- Алена Несифорова — управляющая единой концепцией ВкусВилла;
- Глеб Харитонов — основатель и CEO сервиса микромаркетов Briskly, IT-предприниматель.
Что изменилось: поставки, оборудование, цены, аудитория
— Как на ваш бизнес повлияли санкции и перестройка логистики?
Сергей Туганов: Эти изменения можно рассмотреть с трех сторон. Первая — проблемы с поставщиками сырья и полуфабрикатов. В нашем случае вопрос был даже не в том, что санкции «обрубили» наши поставки, а в том, что цена на сырье резко изменилась. Первый шок был, когда мы думали, что и нам придется взвинчивать цены. А как ты можешь повышать стоимость и при этом демонстрировать лояльность к клиентам? Благодаря тому, что в феврале 2022-го у нас была рекордная выручка, мы смогли растянуть пул заказов во времени, но увеличить в объеме контрактные обязательства. Так нам удалось митигировать (смягчить. — РБК Тренды) проблему повышения цены.
Второй блок проблемы — как быть с оборудованием. Мы рассматриваем регионы Юго-Восточной Азии, там есть прекрасные варианты. Есть, конечно, и в Китае, но он не является для нас приоритетом. Еще есть неисследованный рынок Южной Кореи, где также производится нужное нам оборудование. Но есть проблема. Настройка ЗиПа — запасных и комплектующих деталей — не очевидна. Если вы покупаете оборудование на новом рынке, то вам, скорее всего, нужно будет купить еще две единицы такого оборудования, потому что у дистрибьютора еще нет статистики по его износу на нашей территории, чтобы под нее обеспечить определенный набор запчастей.
На любом производстве все время что-то ремонтируется, и мы не можем его остановить, если что-то сломается. Нельзя сказать клиенту: «К сожалению, у нас сломался миксер, поэтому у вас сегодня вместо супа будет каша». Процесс должен быть непрерывным, поэтому мы в какой-то степени были готовы к тому, что в любой момент могут возникнуть проблемы с оборудованием, тем более, его нужно все время модернизировать.
Наконец, возник вопрос с привлечением аудитории, так как некоторые важные соцсети стали запрещенными в России. Эти площадки являются драйверами, когда речь идет об охвате клиентской аудитории — экономически активного населения со средней доходностью. Мы говорим о сегменте людей, которые ценят свое время и ожидают определенного качества, это клиентская база с высокой осознанностью покупки.
Благодаря клиентской лояльности мы не почувствовали на себе сильного удара санкций. Клиентская база почти вся сохранилась. В феврале у нас был пик, 17 тыс. клиентов ежедневно. После цифра, конечно, уменьшилась. Но у нас не было сокращений, мы практически не изменили ценовую политику.
Алена Несифорова: «ВкусВилл» — это полностью российский бизнес, компания зарегистрирована в Московской области, организована надежная система поставок, доля импортной продукции минимальная. При этом в текущих условиях наша компания не осталась в стороне от изменений.
В период нестабильного курса были сложности с закупками: поставщики заявляли повышение цен, особенно в первые недели паники. Мы ничего не предпринимали и не меняли, говорили, что лучше тогда остановить поставки, но никто не остановил. Потом стали пересматривать цены, но точечно, тщательно анализируя каждое повышение. Когда произошло снижение курса валют, там, где это было единственным фактором, откатывали цены назад.
«ВкусВилл» изначально был в тренде импортозамещения, больше 85% наших продуктов производятся в России. Сейчас мы работаем с более 1500 поставщиков, и при возникновении сложностей с каждым индивидуально решаем вопрос.
Глобально ассортимент у нас не менялся, мы по-прежнему регулярно выпускаем новинки, около 100 в месяц, и продолжаем работать с импортом, подтягивая новых поставщиков. При этом в некоторых товарах есть импортная составляющая: это упаковка, часть сырья или компоненты производственного оборудования. В таких случаях мы вместе с поставщиком искали новые пути, где-то перестраивали процессы, находили альтернативы. У нас есть успешные кейсы, где замена ингредиентов и упаковки позволила снизить стоимость продукта на полке, сохранив привычный для покупателей вкус и качество.
В оснащении магазинов и дарксторов мы используем отечественное оборудование, доля импорта крайне мала, в том числе индукционные печи, инсектицидные лампы и грили китайского производства. Качественное торговое оборудование представлено в России, и в основном оно покрывает все наши потребности.
Наша лояльная аудитория — около 6 млн человек в течение года. И сейчас, несмотря на геополитические события, аудитория нас не покидает, наоборот, качественно прирастает база лояльных клиентов. Мы не боремся за массовый трафик, наша идея — выращивать амбассадоров бренда. Сейчас амбассадоры составляют 20% нашей базы и приносят более 40% выручки. Настольная книга «ВкусВилла» «Клиенты на всю жизнь» рекомендует делать ставку на постоянных клиентов, поскольку настрой на разовые продажи делает бизнес неустойчивым. И мы это полностью разделяем.
Глеб Харитонов: Briskly производит «умные» микромаркеты, которые позволяют торговать без персонала на собственном заводе. Из-за санкций в 2022 году серьезную долю нашей выручки составили обыкновенные коммерческие холодильные шкафы. Это связано с уходом с рынка иностранных игроков. Спрос на наше оборудование вырос — мы продали на 400% больше холодильников, чем в 2021 году.
Перестройки логистики у нас не было: 95% запчастей мы закупаем в России и странах СНГ, а остальные 5% едут из Китая. Мы не столкнулись с проблемами. Однако в начале года мы планировали открыть офис в Берлине и начать международную экспансию. Теперь мы переориентировались на рынок России и СНГ.
В этом нам помогают партнеры, мы активно развиваем дилерскую сеть с нашим официальным дистрибьютором, компанией «Росхолод». Теперь наша новая цель — чтобы шоурумы с микромаркетами были в каждом уголке нашей страны и не только.
Несмотря на новые вызовы и изменения в экономике, мы находим возможности для развития бизнеса в активном сотрудничестве с федеральными институтами. Например, активная работа в проектах Корпорации «МСП» обеспечило нас поддержкой в виде льготного кредита. А грант от Фонда содействия инновациям в размере 30 млн рублей обеспечил развитие производства и продвижение продукции.
Новым вызовам — новые решения
— Как компания отвечает на новые вызовы времени? Какие принимает антикризисные меры?
Сергей Туганов: Мы пытаемся работать на опережение. В качестве ответной реакции на такой «электрошок» мы использовали понятный прием — запустили новую демократичную линейку, включающую наборы для трехразового приема пищи и доставку каждые два дня.
Новая линейка нас диверсифицирует. Это один из вариантов того, как можно развиваться. С одной стороны, нельзя исключать каннибализации, с другой — появляется конверсия, которая может обеспечить переход людей от одной линейки к другой.
Существует ряд критериев, которые помогают человеку решить, что он готов быть с этим производителем или с этим брендом:
- удобная IT-инфраструктура. Понятно, как выбирать позиции, что и как работает на сайте;
- гибкая логистика, которая его удовлетворяет. «Когда вы приедете? В 10:00? Да, я задержусь ради вас и не пойду на работу», — такого быть не может;
- вкусная еда. Основную борьбу конкуренты ведут вокруг трех этих компонентов.
Но есть четвертый, который отличал нас от остальных — это возможность индивидуальной настройки, кастомизация блюд по выбранной программе, возможность выбора времени доставки с интервалом всего в один час. И в это мы вложили гигантские деньги. Нам помогает около 500 курьеров, для них создано специальное приложение. Всего инвестиции в этот проект составили около $10 млн. Мы достигли оборота в ₽4 млрд и роста в 25%.
Алена Несифорова: Мы всегда говорили, что у нас нет долгосрочного планирования, и это в очередной раз помогло нам перестроиться под новые обстоятельства и продолжить свое развитие. Нам даже не пришлось ничего корректировать, потому что глобально плана не было. Когда все произошло, каждый подумал, чем может быть полезен компании. Первые два месяца мы работали над эффективностью, меняли мотивацию, снижали арендные ставки, каждый отдел смог сократить затраты — и все это принесло синергетический эффект. После того как ситуация стабилизировалась, мы поняли, что теперь можем развиваться, и вместе с командой стали думать над приоритетными направлениями.
Наше решения и действия всегда идут от покупателей. В этом году наши покупатели ждали от нас стабильности в качестве продуктов и новинок, стабильный сервис и стабильную бесплатную доставку. На этих факторах мы и сосредоточились.
Глеб Харитонов: Мы запустили цифровую линию производства. Теперь на заводе отслеживают каждый этап сборки оборудования. Наш принцип — ни одна ошибка не должна повторяться. Цифровые технологии в этом очень помогают. Гарантия на оборудование теперь тоже отслеживается в цифре — при создании процесса мы вдохновлялись тем, как ремонтируют продукцию Apple.
Также мы подняли цены на оборудование и оптимизировали модельный ряд — стараемся в первую очередь насытить рынок самыми популярными моделями. Текущие условия не помешали нам запустить новую модель POS-терминала. Это самая маленькая касса самообслуживания, которая ставится прямо на дверь микромаркета.
Что делать в состоянии неопределенности
— Мы живем в период неопределенности. Что вы порекомендуете предпринимателям в такой ситуации?
Сергей Туганов: Продолжать предпринимать. Предпринимательство — это баланс риска и премии за этот риск. А когда мало риска, не очень-то интересно. Сегмент, в котором мы находимся, конечно, конкурентный, но он всегда будет существовать, так как фундаментальные потребности людей нужно будет удовлетворять всегда. Мы всегда обращались к очень осознанной аудитории и находили с ней общий язык — и надеюсь, так будет и дальше.
Алена Несифорова: В целом, не стоит бояться нового и сложного. Один из настольных авторов команды «ВкусВилла» Нассим Талеб, автор теории «черных лебедей» — непредвиденных случайностей, которые оказывают значительное влияние на развитие событий. Он привнес в нашу работу понятие антихрупкости — это способность под влиянием стрессовых факторов не только не разрушаться, но и становиться более устойчивым. Сильная сторона — гибкость бизнеса, умение экспериментировать и адаптироваться. Непростая ситуация только закаляет, надо уметь адаптироваться и искать точки для роста.
Глеб Харитонов: Я запустил продажи микромаркетов в 2019 году. В 2020-м грянула пандемия, в 2021-м она продолжалась, а в 2022-м из-за меняющихся условий рынок то останавливался, то быстро рос. Я не знаю, как вести бизнес в условиях определенности и не помню, когда что-то было стабильным.
Для себя уяснил три вещи:
- Необходимо всегда быть на виду и на связи, находиться в публичном поле и показывать прозрачность своей работы.
- Важно вести базу контактов. Рекламные инструменты, которые мы использовали — ушли, но за три года мы познакомились со всем ритейлом и HoReCa (гостинично-ресторанный бизнес. — РБК Тренды). Поддерживайте связи.
- Будьте гибкими и не фокусируйтесь на том, как было раньше. Briskly — венчур и IT, но в 2022 мы быстро перестроились и стали заводом с сетью дилеров и дистрибьюторов.