Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 99₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Будь гибким: Как human cloud платформы помогают внедрять командный подход

Фото:Shutterstock
Фото: Shutterstock
В условиях неопределенности все большее число традиционных компаний переходит к сетевым формам организации. Но это требует освоения командного подхода, что может быть затруднительным в условиях традиционной иерархии

Проблема усугубляется, если в компании существует дефицит компетенций для решения задач, под которые необходимо собирать команды. Решить эту проблему могут human cloud платформы.

Об экспертах:

  • Евгений Каганер — проректор по академическим и образовательным вопросам Московской школы управления СКОЛКОВО, профессор IESE Business School.
  • Иван Смагин — исследователь Московской школы управления СКОЛКОВО.

Освоение командного подхода

В 1980-е годы начался активный процесс трансформации традиционных индустриальных организаций. По мере того, как внешняя среда становилась все более неопределенной и изменчивой, нарастала потребность в адаптивности. Эта ситуация возникла на фоне бурного развития интернет-технологий.

В результате возникла благотворная среда для появления новых организационных форм, которые принято называть сетевыми. Их отличает плоская организационная структура: большая часть работы в таких компаниях выполняется в кросс-функциональных командах.

Сетевые формы организации органично возникают и масштабируются в технологических стартапах. Яркие примеры — Valve, Mozilla, Zappos и Automattic (создатель веб-редактора WordPress). Но для традиционной индустриальной организации процесс повышения собственной адаптивности и перехода к сетевой форме может оказаться непростым. Важным инструментом здесь является освоение командного подхода для решения задач.

Human cloud платформы и гибкие команды

С начала 2000-х годов для восполнения дефицита компетенций внутри бизнеса компании по всему миру обращаются к онлайн-посредникам, позволяющим любому человеку или компании нанимать исполнителей-фрилансеров для решения конкретных задач в ограниченное время. Human cloud платформы используются для выполнения самых разных видов работ — от сервисов такси (включая мировых лидеров Uber или Didi) до разработки ПО. Многие платформы предлагают удаленную работу по сути глобального характера: когда заказчик и исполнитель могут находиться в разных концах света. По данным Всемирного экономического форума, оборот платформ, объединяющих независимых исполнителей и бизнесы составил $7,8 млрд в 2018 году. Общий оборот всех human cloud платформ, число которых в мире превышает 400, составил около $126 млрд.

Феномен human cloud соотносят с понятием gig-экономики. Доля независимой рабочей силы — фрилансеров, — составляющей основу gig-экономики, устойчиво растет во всех странах. В США эта доля уже превышает 50% занятых. Ожидается, что пандемия коронавируса даст этому процессу дополнительный толчок.

Принцип Tinder в работе: каким будет рынок труда в будущем Фото:Creativan / Shutterstock

Большинство платформ, ориентированных на бизнес-сегмент, включая мировых гигантов Upwork и Fiverr, предлагают компаниям доступ к индивидуальным исполнителям-фрилансерам. Но некоторые игроки, включая Business Talent Group, Gigster и российскую платформу «Профессионалы 4.0», для работы над проектами заказчиков предлагают опцию формирования команд. Возникает новый организационный феномен — так называемые гибкие команды, формирующихся из сотрудников компании и привлеченных извне исполнителей-фрилансеров.

Впервые работу гибких команд описали в 2014 году ученые Стэнфордского университета. Исследователи изучали сотрудничество работников компаний с независимыми экспертами в процессе решения сложных творческих задач и при посредничестве платформ.

Весной 2020 года Московская школа управления СКОЛКОВО и платформа «Профессионалы 4.0» провели собственный анализ того, как платформизация рынка труда и использование human cloud платформ влияют на трансформацию организаций.

В ходе исследования были изучены более 80 проектов, реализованных на платформе «Профессионалы 4.0». Мы отбирали проекты, реализованные совместно силами двух и более привлеченных исполнителей и сотрудниками компаний-заказчиков. Мы также провели серию глубинных интервью как с ними, так и с их исполнителями, привлеченными на платформе.

Отличия гибких команд от рабочих групп

Во время исследования был выявлен важный аспект, на который указывали респонденты-заказчики. Так, они утверждали, что им часто приходится реализовывать проекты в двух разных режимах — команды и рабочей группы. Такое разделение встречается и в управленческой литературе. Например, считается, что рабочие группы доказывают свою эффективность в крупных организациях индустриального типа, где важна индивидуальная отчетность сотрудников в рамках понятных иерархий. Для рабочих групп характерна меньшая степень взаимозависимости участников. Члены команды же, напротив, сильно нуждаются друг в друге для выполнения работы. Они совместно составляют план, решают проблемы, принимают решения и следят за ходом выполнения конкретного проекта.

Мы выделили четыре ключевых отличия гибкой команды от рабочей группы:

1. Целеполагание

В рабочих группах цели полностью диктуются заказчиком проекта. В гибкой команде цели формируются им же, но исполнители привносят свои цели в проект.

Например, один из респондентов, менеджер по закупкам крупного холдинга, подключился к проекту трансформации закупочных процессов, инициированному администрацией одного из регионов, чтобы разобраться в особенностях работы своих визави и в дальнейшем оптимизировать собственную работу.

2. Мотивация участников

В рабочих группах преобладает внешняя мотивация — деньги, рейтинг на платформе, расширение портфолио, связи и знакомства. У членов гибких команд дополнительно возникает внутренняя мотивация — альтруизм, личная увлеченность проблемой или стремление добиться поставленных целей «из спортивного интереса».

3. Распределение ответственности, функций и ролей

В рабочей группе они определены заказчиком на этапе подготовки ТЗ или на старте проекта и в дальнейшем не меняются. Лидерство осуществляется в рамках заранее установленной иерархии.

В гибкой команде участники сами договариваются о распределении ролей. На проекте также может возникнуть необходимость их перераспределения. Так, в зависимости от ситуации любой член команды может взять на себя лидерскую роль. Триггерами для смены лидерства могут стать изменение числа участников проекта, необходимость привлечь дополнительные ресурсы, появление дополнительных ограничений или конфликтов, а также неожиданный рост нагрузки на членов команды. При этом временному лидеру нужно понимать, что его роль может измениться в любой момент вместе с ситуацией на проекте.

4. Тип коммуникации

В рабочих группах ее паттерны закреплены существующей иерархией. Проблемы обсуждаются по мере поступления в рамках ответственности, прописанной для каждой роли. Участники редко проявляют инициативу по предотвращению проблем.

В гибкой команде паттерны коммуникации возникают динамически, в ходе дискуссий по предупреждению и решению возникающих проблем.

Команды и рабочие группы

Другим важным выводом из исследования стало то, что гибкие команды складываются на особых типах проектов, которые мы назвали сложными. Они характеризуются определенной комбинацией ключевых критериев:

  • высокая степень неопределенности конечного результата;
  • отсутствие готовых инструментов для реализации и достижения целей;
  • объединение нескольких функций — кросс-функциональность проекта.

В отличие от сложных проектов, в простых результаты изначально понятны и могут быть описаны в детальном KPI, исполнители знают, как все будет реализовано, а стоящие перед исполнителями задачи могут быть выполнены в пределах одной компетенции (например, аналитической), либо нескольких компетенций, которые не зависят друг от друга. Над простыми проектами эффективнее работать в режиме рабочей группы.

Доля сложных проектов в традиционной индустриальной компании может быть не так уж велика. По нашим оценкам, до 70% проектов, размещаемых на платформе «Профессионалы 4.0», можно отнести к простым проектам. Но по мере усложнения внешней среды доля сложных проектов возрастает. При этом организации все чаще сталкиваются с внутренним дефицитом компетенций, необходимых для их реализации. Так, любая крупная индустриальная компания знает, как сложно найти на рынке грамотного ИТ-специалиста, например для работы над проектами в области цифровой трансформации бизнеса.

Кто возьмет на себя ответственность за подготовку ИТ-специалистов? Фото:Anindito Mukherjee / Bloomberg

Адаптация работы гибких команд

Широкое использование human cloud платформ и привлечение гибких команд может облегчить компаниям работу над сложными проектами, особенно при дефиците компетенций для их реализации. Но для этого компаниям нужно:

  • Предусмотреть внутриорганизационные барьеры. Существующие процедуры могут стать преградой для реализации проектов в гибких командах. На старте работы необходимо заранее учесть ограничение доступа к данным и документам для внешних специалистов или использование цифровых инструментов (например, мессенджеров).
  • Быть готовым к дискомфорту. Для сотрудников, привыкших к иерархическим формам взаимодействия, работа в гибкой команде может оказаться некомфортной. Заказчику предстоит интенсивно вовлекаться в проект, быть готовым к смене формулировок конечной задачи и даже корректировать собственную роль и функционал. В ходе исследования мы выяснили, что наиболее свободно в гибкой команде себя чувствуют сотрудники с опытом в консалтинге или на внутренних кросс-функциональных проектах компании.
  • Проявлять гибкость в контроле ресурсов. Для сложного проекта непросто определить конечный объем ресурсов, необходимых для его реализации (включая время на завершение). Заказчику и команде необходимо подготовиться к возникновению ситуаций, требующих их перераспределения на проекте.
  • Быть готовым к отсутствию «правильных» ответов. В сложных проектах не бывает единственно верного конечного решения задачи компании. Оно ищется командой в ходе экспериментов и проверки гипотез. Для работы гибкой команды оптимально подходит режим работы в виде так называемых спринтов — временных отрезков заранее установленной длины, на которых происходит коммуникация между носителями разных позиций, а решение задачи доуточняется и модифицируется по итогам каждого спринта.

Исследование компании Deloitte, проведенное в 2019 году, показало, что с переходом к сетевой форме и адаптацией командного подхода у большинства компаний растет производительность, зачастую существенно. Мы полагаем, что все большее число традиционных компаний начнут движение в этом направлении. Human cloud платформы становятся важным партнером организаций в использовании командного подхода для работы над сложными задачами.


Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Следующий материал: