Об эксперте: Мартин Ривз — председатель института Брюса Хендерсона, управляющий директор и старший партнер BCG, менеджер-визионер, соавтор книг «Стратегии тоже нужна стратегия» и «Машина воображения» (перевод последней выходит в декабре 2021 года в издательстве «Просвещение»).
Кризис и трендвотчинг: как пандемия повлияла на бизнес и что с этим делать
— «Не упускайте время кризиса» — фраза Мартина Ривза.
— Верно. Кризис — не только время, когда надо минимизировать потери, но и время возможностей. Цифры показывают, что в этот период разрыв между «победителями» и «проигравшими» усиливается до 50%. Чтобы остаться в выигрыше, необходимо учитывать четыре момента. Во-первых, кризисы нужно прогнозировать. Во-вторых, к ним нужно готовиться, иметь буфер, «подушку безопасности». В-третьих, вы должны уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. И наконец, вы сможете обратить новые условия себе на пользу, если используете воображение.
— Ковид усилил существующие тренды? Если да, то какие?
— Да, я думаю, что пандемия — типичный кризис. В ее условиях победителями стали те бизнесы, которые смогли сориентироваться и сделать ставку на долгосрочные тренды. Например, ускорение будущих форматов работы — один из таких трендов. Он наблюдался и до пандемии, но коронавирус значительно его интенсифицировал. Кроме того, прогрессивный бизнес сейчас сфокусирован на социальных и экологических проблемах. На это во многом повлияла гуманистическая часть кризиса.
— Чаще всего компании, которые стараются поспевать за трендами, понимают, что они все равно не первые. Как стать лидером на рынке? Как ловить тренды, которые начинают формироваться в сложных кризисных ситуациях?
— Первым шагом нужно осознать, что возможности существуют. Многие компании воспринимают кризис как нечто исключительно негативное, «время митигирования рисков», если говорить на языке, на котором компании общаются с инвесторами. Компании сосредотачиваются на оптимизации и упускают возможности в самом начале кризиса. Бывает, что и к концу кризиса они их не замечают и говорят о восстановлении старых норм. Второй момент — необходимо ловить первые сигналы кризиса, сигналы изменений. Следует гранулярно анализировать, что происходит на рынке, чтобы уловить только возникающие тренды. Потому что те тенденции, о которых мы уже знаем, о которых говорим, вероятнее всего уже кем-то эксплуатируются. Третий момент — одно из преимуществ электронной коммерции — это доступ к гранулярным данным в режиме реального времени в плане поведения потребителя. Вы можете изучать их, анализировать и использовать, чтобы улавливать тренды быстрее, чем ваши конкуренты. Например, в онлайн-бронировании отелей наблюдался спад на 80%, но при этом за пределами больших городов спрос повышался. Компании, уловившие этот тренд, смогли провести релокацию ресурсов и перекинуть свой портфель в это русло.
— Руководители компаний часто не понимают, что на определенные события — небольшую погрешность или необычные статистические данные — нужно смотреть как на зарождение какого-то тренда. Как ловить эти аномалии? Какие рекомендации вы можете дать? Что надо делать?
— Да, это из одна из основных тем моей книги «Машина воображения». Как работает воображение? Когнитивная наука указывает на то, что все начинается с удивления. Чтобы удивиться, необходимо уметь уловить эту аномалию, она должна вызвать у вас интерес, зацепить. Если вы хотите рассмотреть аномалию, вы должны смотреть за пределы корпорации, в то время как большинство компаний зациклены на себе. Кроме того, необходимы данные, которые не могут увидеть другие. Учитесь искать, смотреть, воспринимать. Иногда физически мы что-то видим, но не воспринимаем. Воспитывайте в себе культуру любопытства. Вы должны верить, что можете изменить мир к лучшему. Основной враг в этом — интроверсивная нацеленность многих компаний и отсутствие любопытства. Учитывайте, что мы все видим сквозь призму наших предшественников, это очень часто мешает рассмотреть разрыв паттернов, приводящий к формированию новых.
— Ваша «Машина воображения» применима для всех сфер деятельности? Работают ли ваши идеи в нефтяном секторе, металлургии и других отраслях, где места креативности не так много?
— Отличный вопрос. В 1990-е годы компании могли удерживать лидерство во многих отраслях до десяти лет, сегодня — 1–2 года. Поэтому бизнес необходимо трансформировать в любой отрасли. В нефтегазовом секторе, например, относительно ESG-повестки. Также не обойтись и без технологической трансформации.
Цифровизация: технология — не самоцель
— Цифровая трансформация — насколько важна? Как правильно ее провести и что от нее ожидать?
— В каком-то смысле все довольно просто. Технологии — основной драйвер роста экономики компании. Компании должны переходить на новые технологии. Это может помочь улавливать и анализировать сигналы, принимать сложные решения, оценивать сложные ситуации, автоматизировать дорогие процессы. Но здесь есть загвоздка: просто технологий недостаточно. Сегодня можно вообразить компанию как биологический организм. Он пытается адаптироваться максимально успешно, превзойти конкурентов. Для этого необходимо реализовать один из четырех аспектов.
- Учиться воспринимать лучше, чем конкуренты: получить доступ к сигналам и данным через экосистему или сенсоры, которые есть только у вас.
- Использовать машинное обучение, чтобы лучше понимать и интерпретировать собранные сигналы.
- Повышать социальность: улучшать коллаборацию с другими компаниями в рамках единой экосистемы, чтобы создавать адаптивные и более экономичные машины.
- Последний аспект — умение и возможность конвертировать сигналы и идеи в действие. Это связано скорее не с технологиями, а с организационной гибкостью. Технологии играют действительно важную роль, но их недостаточно для того, чтобы стать победителем.
— Вы видите риски от цифровой трансформации?
— Главный риск — люди воспринимают технологии как самоцель. Если вы хотите переходить на машинное обучение, но при этом не понимаете, какие конкурентные преимущества это вам даст, вы просто тратите деньги зря. Второй риск — попытка автоматизировать вчерашние процессы уже устаревшими технологиями. Конкурентные преимущества возникают только тогда, когда вы формируете новые процессы. Поэтому к технологическому прогрессу тоже нужно подходить со стороны воображения. Третий риск — мы понимаем что 75% основных усилий по изменениям в компаниях терпят крах. То же самое касается и цифровых трансформаций. Основная причина провала — люди слишком долго их оттягивают, слишком поздно за это берутся. А вторая причина — они слишком фокусируются на эффективности, а не на росте и воображении.
Бионические компании
— Что это такое и почему вы считаете, что развитие бизнеса будет идти по пути создания таких компаний?
— Бионический — термин, который обозначает объединение физического и биологического. Бионическая компания — та, которая успешно, синергетически объединяет машинное и человеческое мышление. Почему это так важно? У машин некоторые моменты получаются лучше, чем у людей, например считывание сканов онкоопухолей. Но при этом люди гораздо эффективнее во всем, что связано с эмпатией, воображением, этикой. Необходимо чтобы люди сфокусировались на своих уникальных конкурентных преимуществах. Как достигнуть синергии машин и людей? Необходимо переосмыслить концепцию организации. Сегодня организация — это скорее иерархия ролей, людей с определенными обязанностями. Но через десять лет, если вы спросите, например, детей, что такое организация, они ответят, что это оптимальная комбинация машин и людей, которые совместно могут создавать более эффективные результаты. Чтобы достичь такого будущего, нужно понять, какие роли отвести машинам, какие — людям, как оптимизировать дизайн организации, как этически управлять организацией, как сделать так, чтобы у организации было предназначение, гуманистическое направление. В этом смысл бионической организации. Многие технологические компании уже думают об этом.
— Как вы думаете, пандемия притормозит этот технологический переход? Не слишком ли мы сейчас спешим?
— Мы уже можем делать выводы из пандемии, потому что мы собрали достаточно информации. Кризис ускорил переход к цифровой экономике. Наиболее резистентные к изменениям сектора — образование и сельское хозяйство. Но и здесь мы видим признаки изменений, например, внедрение дистанционного обучения. Идет ускорение цифровых процессов, а показатели компаний говорят, что технологии остаются основным драйвером роста.
— Вы говорите, что компании будущего будут бионическими, то есть объединением людей и технологий. Заставила ли пандемия пересмотреть ценности, понять, что люди — это самый важный ресурс?
— Ускорение цифровизации бизнеса приблизило нас к формированию бионических компаний. Кроме того, в период пандемии ослабли некоторые физические и эмоциональные связи между людьми и компаниями. Это заставило организации осознать необходимость обращения к сотрудникам в войне за критические таланты. Я считаю, что это часть более широкой повестки дня — регуманизации бизнеса, в которой люди могут привнести свои творческие способности, этику и свободу воли на рабочее место, делать то, что неподвластно машинам.
«Зеленая» экономика, устойчивое развитие, принципы ESG
— Как это все повлияло на бизнес и как вы сами смотрите на эти тренды?
— Климатический вопрос — это экзистенциальный кризис, который мы сейчас проживаем. Все компании должны что-то делать в этом направлении. Углеродная нейтральность к 2050 году — это общая цель. Но есть два момента, которые препятствуют позитивному разрешению данной ситуации. Во-первых, проблема коллективного действия. Нужно смотреть не только на собственные выбросы, но и на то, как ваши инициативы влияют на других, смотреть на систему целиком. Во-вторых, нам еще не все известно: проблема инноваций в том, что мы не до конца знаем, как они отразятся на жизни и бизнесе. При этом странам, национальным правительствам очень сложно договориться в плане единых механизмов, целей. Поэтому гораздо эффективнее проблему климатических изменений можно решать, на мой взгляд, со стороны экосистем и городов: они достаточно масштабны, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Сейчас все воспринимают климатические изменения как проблему. Но, как мы уже говорили, любой кризис — это не только проблемы, но и возможности. Любые ограничения приводят к новым возможностям.
— Какова роль России в «зеленой» повестке? В чем может быть наша сила и слабость?
— «Зеленой» экономике необходимы разнообразные решения. Россия сильна в промышленности, инженерном деле. Когда я веду бизнес с россиянами, всегда восхищаюсь технологической компетенцией специалистов. У вас очень богатое культурное наследие, поэтому вы цените культуру воображения. Россия может сыграть ключевую роль в глобальной декарбонизации промышленности. Отдельно хочу отметить потенциал России в качестве «легких нашей планеты» — у вас сосредоточено 20% лесов — это огромный объем. И от того как вы ими распорядитесь, как будете ими управлять, может зависеть будущее всех нас.
— Каковы основные «подводные камни» устойчивого развития и реструктуризации бизнеса для его обслуживания?
— Одна из интересных особенностей сложных систем, таких как экономика, заключается в том, что когда вы разрешаете одно узкое место, узким становится что-то другое. Мы ожидаем, что по мере развития устойчивой экономики возникнут новые типы «устойчивого дефицита» в отношении таких аспектов, как углеродные кредиты и емкость аккумуляторов. Предвидение и решение этих узких мест станет стратегической возможностью для дальновидных компаний и первопроходцев. Это один из способов, с помощью которого устойчивая экономика станет бизнес-возможностью, которая изменит ландшафт победителей и проигравших.
— В целом, сегодня создать успешный бизнес сложнее, чем 20 лет назад?
— Изменений больше, неопределенности тоже, а значит появляется и больше возможностей. Если вы готовы принять вызов, это замечательно. Если вы хотите сместить уже состоявшийся на рынке бизнес, и для этого возможности есть. Вопрос в другом: как удержать конкурентное преимущество? Сейчас невозможно оставаться на плаву со старыми успешными бизнес-моделями. Даже лидерам нужно постоянно их переосмыслять.