Эволюция бизнеса: чем плохи красные и хороши бирюзовые компании

Бывший партнер McKinsey & Company, обладатель степени MBA Фредерик Лалу взял за основу своей типологии теорию спиральной динамики, базу для которой еще в 1966 году заложил доктор психологии Клер Грейвз. Согласно его концепции, человек в своем развитии проходит определенные этапы. Эти ступени развития Грейвз обозначил цветами — от бежевого до кораллового. Теплыми (бежевым, красным, оранжевым и желтым) он маркировал ценностные системы, в центре которых находились факторы индивидуализма и самовыражения. Те системы, во основу которых ставились коллективное и общественное, он обозначал холодными цветами (фиолетовым, синим, зеленым и бирюзовым).

Спустя 50 лет Фредерик Лалу применил эту теорию к современным компаниям. Он предположил, что они, как и люди, могут эволюционировать, становиться успешнее, осознаннее, устойчивее. Одни цвета и названия Лалу позаимствовал из теории спиральной динамики, другие закрепил за видами компаний сам. Его книга вызвала широкий резонанс и по сей день является настольной для многих бизнесменов.

Компания, по задумке Лалу, «зеленеет» по мере своего развития. Чем краснее организация, тем она более консервативная и менее перспективная, а чем оттенок холоднее — тем ближе она к идеалу.

Всего Лалу выделил семь стадий развития организаций, первые две из них можно было встретить только в глубокой древности:

• Инфракрасная стадия. Сто тысяч лет назад люди жили маленькими группами в несколько десятков человек. Они занимались собирательством и не нуждались в лидере — не было ни разделения обязанностей, ни иерархии.
• Магическая, или пурпурная стадия. Пятнадцать тысяч лет назад стали формироваться первые племена численностью до ста человек. Так как многие законы природы были неведомы людям, они приписывали все происходящее высшим силам. Ураган, голод, болезни — все это кара богов.

Со временем в племенах начали появляться посредники между духами и людьми — шаманы и жрецы. Они имели некоторую власть над остальными, так как обладали исключительными навыками. Но они никем не управляли и не отвечали за распределение обязанностей, поэтому здесь пока сложно говорить о полноценном типе организации. А вот следующие пять видов отличаются узнаваемыми моделями управления, поэтому на них остановимся подробнее.

Красные организации: власть, сила, страх

Первые формы организаций появились около 10 тыс. лет назад, когда люди стали образовывать большие племена. Фундаментальным принципом этих групп было сосредоточение власти в руках одного человека — вождя, который применял силу и внушал страх остальным членам племени.

Как и любая другая форма организации, красная создана для достижения определенных целей: например, сплотиться вокруг лидера против общего врага, и авторитарный тип управления хорошо для этого подходит.

Однако красные организации имеют ряд недостатков. Все решения зависят только от одного человека, и они, как правило, импульсивные. При такой жесткой иерархии интересы коллектива не учитываются, взаимоотношения внутри группы слабые, нет стимула налаживать рутинные процессы — красный тип хорошо работает только в кризисные моменты, но неэффективен, когда требуется выполнять повседневные задачи. Примерами красных организаций сегодня можно считать мафию и уличные банды.

Янтарные организации: стабильность и ограничения

Примерно тысячу лет назад появились янтарные объединения. Им свойственны ранговая система, стабильность и главенство правил. Янтарные формирования существуют и сегодня — их можно найти в бюджетных организациях, государственных школах, армии и церкви. Для них характерна пирамидальная структура с четкими ранговыми уровнями и вертикальными цепочками управления. Участники идентифицируют себя исключительно по должностям. Стиль управления лидера: «командование и контроль». Все решения принимаются наверху и исполняются на нижних уровнях. Подчиненные знают свое место и выполняют поручения, иначе понесут наказание.

Проблема янтарных организаций в том, что их сотрудникам сложно проявляться и развиваться. Повышение можно получить только за формальные достижения — выслугу лет, наличие диплома — или происхождение и дружественные связи. Жесткие рамки мешают компании адаптироваться к меняющимся условиям, так как порядок предпочтительнее рисков. Однако некоторым янтарная форма управления близка: как правило, в ней все стабильно и предсказуемо.

Оранжевые организации: ориентация на прибыль

Оранжевые организации тоже имеют в своей основе пирамидальную иерархию, но от красных и янтарных их отличает открытость к инновациям. Оранжевые компании конкурируют за клиентов и прибыль, поэтому им важно тестировать и внедрять новые практики, а это требует большей степени свободы. Так сотрудники получают дополнительные возможности для достижения целей организации. Работают новые отделы: отделы кадров, маркетинга, разработок, контроля за продукцией. Однако власть в оранжевых компаниях по-прежнему часто концентрируется в отдельных штабах, а не в самих подразделениях.

Оранжевому цвету свойственен культ успеха. Компании важно заработать как можно больше, перевыполнить план, показать свое превосходство над конкурентами, и если сотрудник не разделяет эти ценности и не впечатляет руководство результатами, система от него откажется. Но она же и поощрит, если он продемонстрирует свою эффективность — для этого есть бонусы, премии и 13-я зарплата. Проблема в том, что мотивация рублем и страх наказания могут не покрыть уровень стресса в оранжевой компании и привести к выгоранию сотрудника.

«Живое воплощение оранжевых — крупные международные корпорации, — пишет Лалу. — Выберите любой известный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на организацию, структура, внутренние процессы и культура которой вдохновлены конкурентным оранжевым мировоззрением».

Зеленые организации: плюрализм, равенство, хаос

В этой форме организации у сотрудников расширяются права и возможности: руководство среднего и высшего звена отказывается от тотального контроля и разделяет власть. Такие организации впервые заявили о себе в начале XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.

В зеленых организациях сотрудники удовлетворены своей работой и привержены ее ценностям. Руководители работают в соответствии с принципами гибкого и бережливого управления, а сами компании отличаются плюралистической корпоративной культурой.

У зеленых организаций есть свои ограничения: решения могут приниматься слишком долго из-за достижения консенсуса, а иерархические структуры могут вступать в противоречие со стремлением сотрудников быть более самостоятельными.

К зеленым организациям, по мнению автора концепции, можно отнести американскую авиакомпанию Southwest Airlines. Ее сотрудники ищут творческие решения проблем, возникающих у пассажиров, в то время как их коллеги из других авиакомпаний не могут отступать от должностных инструкций. Одно из восьми обязательных предписаний для сотрудников Southwest Airlines — «принять семью» компании. Лалу отмечает, что основная метафора плюралистической зеленой модели — семья, где все всегда вместе, готовы помочь и встать друг за друга. Зелеными организациями коуч также называет американских производителей мороженого Ben & Jerry’s и сеть магазинов The Container Store в США.

Эксперт отмечает, что каждая отдельно взятая организация редко соответствует одному конкретному цвету на 100%. Часто можно наблюдать смешение оттенков и их переходные формы.

Бирюзовые организации: гибкость и коллективный разум

Метафора бирюзовых организаций — «живой организм». Это сложная адаптивная система с распределенными полномочиями. Пирамидальные структуры разрушены и заменены более естественными иерархиями: власть приходит к тем, кто обладает наибольшим опытом, страстью и интересом к своему делу.

Сотрудники обладают автономией в своей области и несут ответственность за координацию действий с другими. Власть не распределяется сверху — вместо этого работа компании построена на самоуправлении.

«С эволюционно-бирюзовой точки зрения правильный вопрос заключается не в том, как все могут иметь равную власть. Скорее: как каждый может быть могущественным?» — пишет Фредерик Лалу в своей книге.

Процессы управления в бирюзовых организациях строятся следующим образом:

• Принятие решений. Чтобы решить проблему, сотруднику необходимо попросить совета либо у эксперта в этой области, либо у людей, на которых это решение напрямую повлияет. Таким образом, работник получит не готовый ответ, а информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.
• Антикризисное управление. В трудный для компании период информация передается так, чтобы все, включая рядовых работников, знали о проблеме. Это не только держит людей в курсе событий, но и помогает коллективно подумать над тем, как выйти из сложившейся ситуации.
• Абсолютная прозрачность. Все процессы в бирюзовой компании максимально открыты и известны всем. Каждый сотрудник знает, из чего складывается его зарплата и как она рассчитывается у остальных, сколько организация получила прибыли в этом месяце и с какими трудностями столкнулась. Доступ к информации формирует у команды доверие и дает работникам больше информации для принятия взвешенных решений.
• Направление задают сами сотрудники. В бирюзовых организациях есть правила, но их разрабатывают не начальники, а сами сотрудники. Причем правила создаются так, чтобы всем было удобно.

«Бирюзовая организация — довольно редкая и амбициозная модель, — говорит Ольга Лермонтова. — Я бы скорее говорила об организациях с элементами бирюзового стиля. Хороший и в свое время нашумевший пример — американский онлайн-ретейлер обуви и одежды Zappos, известен своей корпоративной культурой, ориентированной на служение клиентам и благополучие сотрудников. Компания придерживается принципа холакратии. Это система управления, которая распределяет полномочия и принятие решений по различным кругам (командам), а не через строгую иерархию. Элементы бирюзового стиля могут встречаться в стартапах, социально-ориентированных проектах и любых других сферах, где требуется высокая автономность «горизонтальных» экспертиз».

Еще один пример бирюзовой компании — крупнейшая сеть районной службы патронажа в Нидерландах, обеспечивающей уход за больными и престарелыми. В Buurtzorg медики работают командами по 10–12 человек на небольших, но четко определенных участках. За каждой группой закреплено около 50 пациентов. Медсестры и медбратья сами решают, сколько и каких именно пациентов они будут обслуживать, они самостоятельно планируют работу, составляют график смен и отпусков, сами выбирают, где снять офис и как его обустроить, с какими местными аптеками и больницами им сотрудничать. Члены группы планируют индивидуальное и командное обучение и перераспределяют задачи, если пациентов становится слишком много или мало. Уход в Buurtzorg не сводится только к медицинским манипуляциям: сотрудники учитывают не только физические, но и эмоциональные, родственные, духовные нужды подопечных. В 2009 году исследование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям, хотя сотрудники успевают не только сделать пациенту укол, но и уделить ему и его родственникам 10–15 мин внимания за чашкой чая. В исследованиях Ernst & Young также установлено: если бы все патронажные организации страны достигли результатов Buurtzorg, экономия для системы социального страхования Нидерландов составила бы около €2 млрд.

К бирюзовым организациям Лалу также относит меднолитейный завод FAVI во Франции, американскую компанию по переработке томатов Morning Star, международную группу по производству гидроагрегатов Sun Hydraulics, некоммерческую организацию Resources for Human Development в США, Берлинскую Евангелическую школу.

Зачем нужна классификация

Ольга Лермонтова объясняет, что понимание классификации Лалу помогает руководителям более осознанно подбирать стратегии, подходящие именно для их этапа эволюции. Соискателям же эта классификация дает возможность понять, насколько культурные и управленческие подходы компании соответствуют их личным ценностям и ожиданиям.

Например, компания с сильным коммерческим фокусом на конкурентном рынке может захотеть нанимать только целеустремленных кандидатов со средней или низкой зарплатной вилкой, но с большим бонусом за выполнение плана продаж. Это будет соответствовать оранжевой фазе развития. Зато кандидаты, привыкшие к красной культуре «приказов и подчинения» могут не прижиться в таком коллективе. Соискателям, ориентированным на партнерство и командность, что соответствует зеленому типу, оранжевая среда покажется излишне амбициозной и конкурентной.

«Если верно адаптировать все процессы внутри компании, включая процессы найма, согласно своей фазе развития, то увеличивается шанс найти и удержать в команде нужных людей, — поясняет эксперт.

Теория Лалу, который признал вершиной своей классификации «бирюзу», не раз подвергалась критике. Например, профессор Павел Коржинский, заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами Университета Козьминского в Варшаве рассматривает бирюзовые организации как «крайнюю концепцию, которая не приносит положительного эффекта для компании в долгосрочной перспективе». «Размывание обязанностей, отсутствие четкого их разделения и, как следствие, отсутствие целей — вот некоторые из негативных последствий бирюзового управления», — отмечает он.

«Бирюзовость» действительно нравится не всем. Например, в банке «Точка», которыйсоздавался как бирюзовый, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Но другие отечественные компании все же пытаются приблизиться к бирюзовой модели. В их числе «ВкусВилл», Mindbox, «Фабрика окон», «Аскона».

Ольга Болбат,  лидер и куратор оптимизационных проектов и проектов в направлении инноваций «ВкусВилла», прокомментировала РБК: «Есть три основных принципа, определяющих, что организация бирюзовая. Это эволюционная цель, самоуправление и целостность. Во «ВкусВилле» полностью реализован лишь один из этих принципов — эволюционная цель. Согласно этому принципу цель работы компании должна лежать за пределами деятельности самой организации, то есть скорее отражать то, ради чего компания существует для своих клиентов, какую пользу она несет обществу».

В компании применяется достаточно много практик, созвучных тем, что используют в бирюзовых организациях, говорит Ольга Болбат. Например, открытые заработные платы, отсутствие режима работы и контроля за ним, отсутствие штрафов, протоколов согласований, регламентов и должностных инструкций, принятие решений на местах, возможность коммуникации с любым из коллег, отсутствие kpi.

«Но все это приносит положительный результат только при комплексном изменении подхода к управлению, — объясняет Болбат. — Внедрение отдельных элементов скорее наоборот может спровоцировать падение результатов компании».

Бирюзовая модель управления может не подходить всем видам бизнеса или корпоративным культурам, предупреждает Ольга Лермонтова: «Мне сложно себе представить реализацию подобного принципа в промышленности и производстве, где есть жесткие процессы и стандартизация; в военных и силовых структурах, в отраслях с высокой регуляторной нагрузкой — авиации, здравоохранении, фармацевтике».

Для перехода к зеленой модели организациям нужно развивать сильную культуру коллективного принятия решений и заботы о социальном вкладе, но в некоторых случаях, как в примерах выше, это может оказаться практически не обоснованным и привести к ухудшению бизнес-показателей.

Ольга Лермонтова рекомендует компаниям свериться, какому типу культуры соответствует их бизнес и в чем он будет наиболее эффективным. Переход к бирюзовой модели требует огромных изменений и инвестиций, и прежде чем идти на такой шаг, стоит свериться с коммерческими целями и истинной миссией бизнеса.

«Тот же совет и для кандидатов: не стоит стремиться работать только в бирюзовых компаниях — важно понимать себя, знать свои особенности и триггеры и подбирать корпоративную культуру из себя, а не по моде, — советует эксперт. — Если вы чувствуете, что вам комфортнее в конкурентной среде, или в жесткой иерархии — значит так тому и быть. Это не стыдно. Гораздо грустнее будет потом на месяцы или год застрять на месте, которое не твое».