RUBIG вместо BIG-3: что предлагают отечественные консалтинговые компании

Читать в полной версии

Что из себя представляют консалтинговые услуги

Несмотря на то что российский рынок уже больше года работает в новых условиях, суть консалтинга остается прежней. В пакет классических консалтинговых услуг входят разработка стратегий развития, бизнес-планов, функциональных стратегий (логистики, закупок, продаж, производства), холдинговой и организационной структуры, системы ключевых показателей эффективности (KPI), программ повышения операционной эффективности, описание и регламентация бизнес-процессов, а также сопровождение изменений в организации.

Эти услуги могут оказываться отдельно или в рамках комплексных проектов. Например, часто комбинируют услуги по разработке стратегии и бизнес-плана, разработку функциональных стратегий, программы повышения операционной эффективности и сопровождение изменений и т.д.

В последнее время бизнес также обращался к консультантам с запросом на разработку плана цифровизации и ESG-стратегий, программ развития инноваций, на оптимизацию производства за счет внедрения IT-технологий (например, анализа больших данных).

Хотя сами услуги не меняются, при этом на российском рынке происходит серьезная трансформация, связанная с уходом международных игроков и появлением новых консалтинговых брендов. И бизнес, особенно крупный, обновляет список стратегических партнеров.

Как выглядит международный рынок консалтинга

На международном рынке в результате многолетнего развития появилось три больших сегмента.

BIG-3: McKinsey, Bain и BCG. Эти компании оказывают премиальные консалтинговые услуги крупному бизнесу, общественным организациям и государственным органам. Их услуги можно сравнить с индивидуальным пошивом делового костюма. Будет дорого, но очень качественно и уникально.

TIER-2: Kearney, Accenture, Roland Berger, Oliver Wyman. Второй эшелон международных консультантов. Эти компании фокусируются на отдельных направлениях. Например, Kearney — на цепочках поставок, Accenture — на цифровизации, Roland Berger — на металлургии и машиностроении, Oliver Wyman — на финансовой сфере. Услуги TIER-2 на 20–30% дешевле. При этом благодаря узкой специализации качество может быть даже выше, чем у BIG-3.

BIG-4: KPMG, EY, Deloitte и PwC. Мировые лидеры в области финансово-аудиторских услуг и налоговому консультированию. В сфере стратегического и управленческого консультирования активно конкурируют с BIG-3 и TIER-2. Компании из BIG-4 предоставляют коробочные решения. Например, бизнес-планы, программы повышения эффективности подразделений и т.д. Стоимость данных услуг в несколько раз ниже, чем у проектов BIG-3 и TIER-2.

Как развивался российский рынок

Еще в 1990-е в РФ пришли международные консультанты из TIER-2 с проектами для крупных промышленных предприятий. Затем на рынке появилась BIG-3. Дальнейшее развитие глобального партнерства и переход российских компаний на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) простимулировали выход на российский рынок аудиторов из BIG-4. На пике в 2000-х российский сегмент занимал 3–4% международного рынка консалтинга.

Параллельно шло развитие отечественных консалтинговых компаний. Они выбирали один из четырех сценариев:

1. Самостоятельный рост. Пример — компания Strategy Partners.
2. Создание компании выходцами из BIG-3 или из крупных российских корпораций. По этому сценарию развивалась SBS Consulting.
3. Создание компании выходцами из BIG-4. Здесь яркий пример — аудиторская компания ФБК.
4. Создание компании локальными экспертами и занятие определенных отраслевых и функциональных ниш. Например, компания «Экопси» занялась развитием персонала и управленческим консалтингом.

За более чем 30 лет отечественные консалтинговые компании прошли органичный путь роста. Руководители российских компаний успешно внедрили лучшие практики и решения, применяемые BIG-3 и BIG-4. Кроме того, между отечественным и глобальным сегментами наблюдался активный обмен кадрами. При этом российские игроки в силу большей осведомленности о трендах на своем рынке оказывались ближе к задачам клиентов и могли предоставлять качественные услуги при меньшей их стоимости. В итоге к 2022 году отечественные консультанты работали с теми же клиентами и закрывали те же ниши, что и международные компании.

Что изменилось после 2022 года

До 2022 года российских консалтинговых компаний было относительно немного. За последний год их список пополнился. Российские менеджеры выкупили доли у международных компаний и создали новые бренды. Теперь сегментация российского рынка выглядит так:

Стратегические лидеры. Это приверженцы классического стратегического и управленческого консалтинга с индивидуальным подходом к решению задач. Часть компаний из BIG-3 — BCG и Bain — ушли из РФ. Российский бизнес McKinsey купили управляющие партнеры, и теперь он работает под названием «Яков и Партнеры». Отечественные Strategy Partners и SBS Consulting также остались в первом эшелоне.

Нишевые лидеры. Представительство TIER-2 также сильно сократилось, российский рынок покинули Kearney, Roland Berger и Oliver Wyman. При этом Accenture стала Axenix, а также от нее отделилась часть «Рексофт Консалтинг», Partners in Performance сменила название на «Партнеры в эффективности», Arthur D. Little — на Arthur Consulting. Российские компании — «Экопси», O2 Consulting, Excellence Expert, BIС Group, S+ — продолжают работать.

Аудиторы и финансовые консультанты. Компании из BIG-4 отделили свой российский бизнес и переименовали бренды: EY в Б1, PwC — в «Технологии доверия», KPMG — в Kept, Deloitte — в «Деловые решения и технологии». Эти компании предоставляют коробочные решения по своему профилю и намерены сохранить за собой ведущие позиции в оказании финансово-аудиторских услуг и налоговом консультировании, но им предстоит конкурировать со старыми отечественными игроками — с ФБК, «Финэкспертизой», «Юниконом» и др.

К 2023 году у многих бывших международных консалтинговых компаний сохранились организационные и административные задачи: утоление кадрового голода, сокращение предоставляемых услуг, выбор специализации в условиях ограниченных ресурсов, продвижение бренда, иногда агрессивное, из-за смены названия, тактические коммуникации с клиентами. Этими мероприятиями они хотят вернуть упущенную выручку.

Что же касается исторически российских консалтинговых брендов, то они, наоборот, сумели нарастить выручку и привлечь клиентов благодаря своей стабильности.

Как выбрать консультанта на российском рынке

Здесь работает та же логика, которую применяют глобальные корпорации при работе с международными консалтерами. Во-первых, нужно подготовить техническое задание и понять, нужна ли уникальная экспертиза или международный опыт.

Если речь идет о каком-то стандартном решении, например о создании единого центра обслуживания или о разработке бизнес-плана, можно обратиться к бывшим BIG-4 или к российским компаниям из сегмента аудиторов и финансовых консультантов. Это будет дешевле услуг стратегических и нишевых лидеров.

Напротив, если нужны уникальные знания или кастомизированное решение, например такое, как разработка стратегии, лучше обратиться именно к российским стратегическим и нишевым лидерам или к бывшим BIG-3 и TIER-2.

Во-вторых, следует запросить коммерческие предложения в консалтинговых компаниях. При их анализе важно обращать внимание не только на цену, но и на качество. Разница в ценах плюс-минус 20% может оказаться не такой существенной. Если качество предложений одинаковое, то можно сэкономить. Если качество у одного из предложений явно лучше, целесообразно немного переплатить.

В-третьих, провести интервью с лидерами команд. Многие консультанты уехали из России. Важно, чтобы компании не просто продемонстрировали опыт выполнения определенных работ, но также показали, кто и в каком формате будет реально работать на проекте: лично или удаленно, в качестве экспертов.

Кроме того, консультанта выбирают исходя из стоимости среднего проекта (стоимость работы команды из четырех-пяти человек в течение пяти месяцев) и его подхода к оказанию услуг.

Что будет дальше

Сейчас идут перестройка и естественный отбор, и привлекательные ниши явно не будут пустовать. Мы ожидаем, что в ближайшие три-четыре года российский рынок стратегического консалтинга будет относительно закрытым. Вероятно, в перспективе здесь сформируется своя RUBIG по аналогии c международной BIG-3. И занять место в ней смогут не только выходцы из BIG-3, но и отечественные компании.