Что такое грейдинг и почему он перестает помогать рекрутерам

Грейдинг — это подход, предложенный компанией Hay Group, вошедшей впоследствии в консалтинговое агентство Korn Ferry. Вошедший в обиход в IT-сфере грейдинг — это группировка должностей по определенным основаниям с целью построения системы мотивации. Речь идет не только о том, чтобы оправдать разный уровень заработной платы у сотрудников одной специальности, а о том, чтобы дать им прозрачную систему для развития, роста и перехода на следующую карьерную ступень. В более глубоком понимании мы используем грейды, чтобы соотнести качества сотрудника с его ролью в структуре компании.

В IT выделяют три основных грейда: джун (Junior, новичок), миддл (Middle, более самостоятельный специалист), сеньор (Senior, самостоятельный специалист, занимающий руководящие должности). Однако это деление очень условное, в разных компаниях требования к работникам различаются. Отсутствие четких критериев приводит к появлению различных вариаций, вроде пре-джун или миддл+.

Из-за подобной неопределенности грейд превратился из удобной для всех практики в инструмент манипуляции. Недобросовестные работодатели используют грейдирование как оправдание для занижения зарплат. Нечестные работники прикрываются грейдом, когда хотят попасть на более высокооплачиваемую вакансию, для выполнения задач которой у них не хватает компетенций.

Что не так с грейдами?

Неверное понимание концепции грейдирования. Многие работодатели относятся к уровням разработчиков, как к разрядам токаря: если разряд второй — значит, сможет нарезать треугольную резьбу плашкой, если перед нами миддл — значит, спроектирует архитектуру приложения. Такое отношение справедливо для конвейеров и заводов, где любой алгоритм делится на типовые действия. Для проектной деятельности, где создают уникальный продукт, этот миф вреден. Здесь оценивается не только навык, но и то, как человек мыслит. Только лишь знание той или иной темы не гарантирует, что специалист разработает лучшее решение для конкретной задачи.

Различие между уровнями должно быть качественным. Невозможно заменить опытного сотрудника несколькими новичками. Но мы все еще встречаем такие ситуации, когда в попытке ускорить найм компании берут нескольких джунов на задачи миддла. Разработчики — не землекопы, вдвоем они не решат быстрее сложную для своего уровня задачу. Бывает, что, надеясь на быстрый результат, к простым рутинным задачам привлекают сеньоров, но квалификация сотрудника не помогает выполнить их быстрее. Более того, время сеньора стоит дороже, чем время джуна, а значит, компания теряет собственные деньги.

Грейдинг скатился до эвфемизма зарплатной вилки. Грейды играют роль в оплате труда, но опираясь только на них, рекрутеры сильно усложняют процесс найма: приходится разбираться в том, какой набор навыков подразумевает соискатель, претендуя на указанный уровень, справится ли он с конкретной поставленной задачей. В итоге HR-специалистам требуется больше времени на изучение резюме, что увеличивает затраты на найм.

Грейды и специфика найма

При найме сотрудника в штат, например, в IT-команду крупного ритейлера или банка, рекрутеры не требуют идеального соответствия заявленного грейда и уровня компетенций кандидата — человека можно будет доучить, дать ему время влиться в команду и разобраться в тонкостях проекта.

Но если речь идет о поиске специалиста на проект, на работу по аутстафф-модели, ошибка, связанная с грейдом может дорого обойтись работодателю. Чаще всего внештатных специалистов берут для того, чтобы усилить команду в моменте, на короткий срок, для того, чтобы как можно быстрее запустить проект. Времени на раскачку и обучение у такого специалиста не будет. А значит, опираться только на формальное соответствие грейду, выбирая таких кандидатов, нельзя. Если окажется, что на деле человек не знает части библиотек или не имеет опыта работы с какими-то системами, он не сможет быстро справиться с поставленными задачами.

Сейчас грейд воспринимается как уровень «крутости в разработке», хотя его основная задача — четко определить круг навыков необходимых для той или иной роли в команде. Из-за неправильного толкования теряется эффективность. Когда понимаешь, что оригинальное значение термина описывает положение в должностной иерархии, становится очевидно, что оценивать нужно не столько hard skill, сколько опыт, ответственность, личную эффективность, коммуникабельность и умение обучать — то есть soft skills. А значит, в описание грейда нужно включить и эти пункты.

Четыре грани одного грейда

Поскольку понимание грейда у каждой компании свое, а сотрудников часто приходится набирать у разных подрядчиков, на первичном собеседовании можно временно присваивать кандидату от партнеров грейд из собственной сетки уровней. Это позволит привести всех к единой системе оценки, по которой будет проще отобрать нужных специалистов.

Если вы хотите более точно оценивать кандидатов, можно сделать следующее:

1. Расширьте сетку грейдов, добавив промежуточные ступени. Например, наша сетка уровней выглядит так: Junior 1, Junior 2, Middle 1, Middle 2, Senior, Техлид. Деление внутри грейда поможет отдельно оценивать теоретические и практические навыки.
2. Учитывайте в грейдах все необходимые компетенции. Для этого можно поделить набор требований на четыре основных направления: понимание теории, технические навыки, организационные и лидерские качества.
3. Оценивайте теоретическую подкованность, знание новых технологий для перехода с 1 на 2 ступень внутри грейда.
4. Учитывайте продвижение по всем направлениям, не только теоретические знания, но и умение применить их на практике, а также управленческие способности soft skills для перехода на новый грейд.

Разберем подробнее.

1. Технические навыки

Технические требования можно выяснить еще на этапе просмотра резюме. На этой стадии мы фокусируемся на языках программирования, библиотеках и технологиях, которые использует сотрудник. Поскольку нам важно получить идеальное соответствие требованиям заказчика, мы проводим еще одно собеседование — на нем наш техлид дополнительно проверяет все аспекты технической подготовки.

Грейдирование технических навыков устроено так, что для перехода на первые уровни — J1, M1, и S — требуется освоить новую технологию, а для того, чтобы перейти на вторые — J2, M2 и техлид — довести знание до абсолюта.

2. Понимание теории

Соискатель должен разбираться не только в том, как выполнить ту или иную задачу на микроуровне, но и разобраться в том, как работает приложение в целом, ориентироваться в подходах к программированию и устройстве программ. Каждому грейду соответствуют 1–2 ключевых понятия, необходимых для сотрудника данного уровня. Например, разработчик уровня Middle 1 должен понимать, что такое многопоточность, геолокация и работа с картами, push-уведомления. Для перехода на следующий уровень, Middle 2, специалист должен уметь применять знания на практике.

Иногда бывает так, что человек использует определенные библиотеки или алгоритмы машинально, действуя по заученному шаблону, но не понимая смысла воспроизводимых действий. На собеседованиях мы сначала уточняем теоретические знания, соответствующие грейду и если видим, что в чем-то кандидат «плавает», просим прямо в онлайне решить небольшую задачу, написать код, для которого потребуются эти знания. Если человек использует правильные подходы, но не может объяснить их смысл, скорее всего, без достаточных теоретических знаний он будет тратить больше времени на выполнение задач, его знаний не хватит на то, чтобы быстро найти решение. Такой сотрудник вряд ли сможет развиваться и быстро переходить на новые уровни.

3. Организационные навыки

Это целый набор компетенций, которые повышают самостоятельность сотрудника. К ним относятся планирование, умение вовремя сдать работу, ответственность и самоорганизация, навыки успешной коммуникации.

Они важны для любого грейда и выявить их можно с помощью простых вопросов. Чем выше грейд, тем выше требования к навыкам. Например, Middle 2 и Senior должны уметь не только планировать свои задачи, но и работать с командой, ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение в срок.

4. Лидерские качества

Оценивая соответствие кандидата высоким грейдам, вроде Middle 2, Senior или Техлид, важно обращать внимание на лидерские качества — умение принимать решения, делегировать задачи, не занимаясь рутиной, стратегическое мышление. Описать все навыки, необходимые лидеру, сложно. Да и типы лидерства бывают разными. Поэтому, собеседуя кандидата, например, на позицию Senior-разработчика с опытом управления командой разработки, мы задаем сотруднику вопросы о том, был ли у него релевантный опыт, предлагаем решить ряд рабочих ситуаций, например, связанных с соблюдением сроков работы, проблемами на одном из уровней разработки и т.д. Так мы можем оценить, справится ли кандидат с задачами заказчика.

Еще одно важное качество, которое мы рекомендуем оценивать, — это умение обучать. Начиная с грейда Middle можно предполагать у кандидата навыки наставничества — умение и желание «взять под крыло» младшего коллегу, передавать ему свой опыт. Если же кандидат, подходящий по всем остальным критериям, не готов примерить роль наставника — требование может демотивировать его и повлиять на качество его работы.

В разработке лидер должен уметь вырастить разработчиков до такого уровня, когда они сами смогут принимать решения по различными ситуациям. Лидер должен быть наставником и помогать команде расти.

И что дальше?

Сейчас самое время пересмотреть подход к грейдам — включить в оценку не только технические навыки, но те самые soft skills, которые помогают сотруднику быстрее влиться в работу, почувствовать себя на своем месте.

Постепенно работодатели все больше внимания уделяют «мягким навыкам» — мы наблюдаем, как подобные требования предъявляют не только к аутстафф-специалистам, но и к тем, кого собеседуют в штат. Рынок не позволяет компаниям терять время на разработке, проекты необходимо запускать быстро, поэтому даже те, кого раньше можно было бы еще несколько месяцев дообучать и вводить в курс дела, сегодня должны включаться в работу намного быстрее. Поэтому подход к оценке соответствия сотрудника не должен больше быть чисто формальным.