Как запустить в компании программу по развитию инноваций

Завтра может быть поздно? Инновации как движущая сила бизнеса

В 1980-90-х годах в научных кругах, близких к американским военным структурам, зародилась концепция VUCA, определяющей идеей которой стала нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность модели окружающей действительности. В конце 2000-х эта концепция, во многом бросающая вызов традиционным представлениям о миропорядке, начала активно укореняться и в корпоративной среде. Управленцы в бизнес-практиках переняли идею о мире, ключевыми атрибутами которого являются изменчивость (Volatility), неопределенность (Uncertainty), сложность (Сomplexity) и неоднозначность (Ambiguity). Эта концепция широко применялась до 2020 года, пока события, связанные с пандемией и ее последствиями, не внесли в нее коррективы. Тогда на смену VUCA пришла аббревиатура BANI, точнее характеризующая «новую нормальность»: хрупкая (Brittle), тревожная (Anxious), нелинейная (Non-linear), непостижимая (Incomprehensible).

Согласно BANI-концепции, у нас нет и не может быть модели, дающей полное понимание происходящего, а соответственно, — и методик, гарантирующих безошибочность прогнозов и решений. Современный мир склонен к абсолютно неожиданным и скачкообразным изменениям, к резкой и непредсказуемой трансформации. Зато у нас есть возможность понять, какие управленческие подходы и модели мышления эффективны в новой реальности, а какие будут нас ограничивать.

Ключевым навыком эффективности в новых условиях становится не умение планировать и строить прогнозы, а способность быстро осознавать изменения и находить адаптированные к ним решения.

В такой парадигме инновационное мышление и инновации становятся факторами успеха, а иногда и единственным условием выживания. Нам требуется умение оперировать гибкой картиной мира, адаптивно изменять ментальные модели и находить решения задач, которые еще вчера казались невероятными.

Если не развивать инновации сегодня, завтра может оказаться поздно. Согласно отчету Accenture Technology Vision 2021, основанному на опросе более 6 тыс. руководителей бизнеса и IT, компании, использующие эффективные цифровые платформы и проводящие быструю адаптацию к инновациям, наращивают доходы в пять раз быстрее. В то же время за счет развития платформ визуального программирования и специальных систем на основе искусственного интеллекта возможности создания и развития цифровых решений становятся доступны сотрудникам, выполняющим бизнес-функции, то есть не специалистам в IT. Информационные технологии перестают быть уделом узких профессионалов. Какие же тогда козыри остаются у профильных IT-компаний?

Проще говоря — инновации приносят прибыль. Речь идет не только и не столько о развитии новых проектов, спин-офф, стартапов. В фокусе оказывается задача — иметь возможность эффективно наращивать бизнес в меняющейся реальности, своевременно находить удачные ответы на неожиданно возникающие новые вызовы, постоянно генерировать и грамотно реализовывать новые идеи.

Матрица инноваций: определяем цели и выбираем стратегию

Согласно одному из определений, принятых в международной практике, инновация — это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам. Проще говоря, инновацией называется новшество, которое внедрено и обеспечило качественный рост потребительских качеств продукции или эффективности процессов ее создания.

Не существует универсального алгоритма или универсальных инструментов, которые обеспечат эффективность корпоративных инноваций. У каждой организации своя специфика, задачи и возможности. Соответственно, чтобы подобрать наиболее подходящую модель, необходимо определиться в том, каких целей компания намерена достичь и какие ресурсы может на это направить.

Для определения стратегических целей в области инноваций применимы известные инструменты стратегического менеджмента. А для идентификации возможных вариантов развития инноваций и определения подходящей модели можно применить такой инструмент, как «Матрица инноваций».

Наиболее известная матрица предложена компанией Board of Innovation. Матрица инноваций представляет собой квадрат, разделенный на четыре секции. Она имеет две оси: на вертикальной отмечены высокий или низкий уровни инвестиций в инновации, а на горизонтальной — фокус на внешних или внутренних инновациях. Таким образом, в зависимости от объема планируемых инвестиций (большой или небольшой объем) и фокусировки (внутренние или внешние проекты) она разделяет стратегии проведения инноваций на четыре типа: «охотники», «строители», «исследователи» и «экспериментаторы».

Охотник — архетип инноватора, отличительным признаком которого является высокий уровень инвестирования в инновации с фокусом на внешних источниках. Обычно такой тип стратегии предполагает большое внимание к сотрудничеству со стартапами, сделкам по поглощению, а также созданию и финансированию новых предприятий.

Строитель — этот тип стратегии предполагает значительные капиталовложения в инновации, но разработка новшеств происходит преимущественно внутри компании. Это значит, что Строители вкладывают значительные ресурсы в трансформацию своей организации, создают инновационные подразделения и спин-оффы.

Исследователь, как и Охотник, ищет новые возможности в основном за пределами своей компании. Как правило, это организации, которые понимают необходимость изучения новых возможностей для своего бизнеса, но пока не готовы инвестировать слишком много. Они также видят, что у них недостаточно внутреннего потенциала для инноваций, поэтому в основном ищут новые идеи и возможности вовне компании.

И наконец, Экспериментатор. Этот архетип характерен для тех, кто только начинает свой путь внедрения инноваций и хочет двигаться осторожно. Экспериментаторы придерживаются более низкого уровня инвестирования в инновации и фокусируются на создании собственных новаторских разработок. При такой стратегии организации сосредотачивают свое внимание на внутренней работе, например, сессиях инновационных тренингов и апробации инновационных идей.

Основываясь на том, чего вы хотите достичь, можно определить свой тип модели развития инноваций, разработать соответствующую программу и оценить ресурсы, которые потребуются на ее реализацию. А при реализации этой программы вам потребуется применение инновационных практик и инструментов.

Примером инновационной практики с хорошим набором инструментов является методология ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). ТРИЗ была разработана советским ученым и инженером-изобретателем Генрихом Альтшуллером на основе анализа 40 тысяч патентов и обобщения приемов изобретательства. Хотя основоположник теории разрабатывал ее изначально для решения технических задач, в последующем эта теория получила применение для решения любых задач повышенной сложности. Она подходит для решения креативных задач практически в любой области. Фактически, сейчас владение этой методологией можно рассматривать как ценный в бизнес-среде навык problem solving.

Идеи и решения, подготовленные с применением ТРИЗ, на порядок эффективнее, чем реализуемые без нее. Значит, применение этой практики экономит время и ресурсы.

Другими успешными инструментами, доказавшими свою полезность, являются дизайн-мышление (Design Thinking) и форсайт (Foresight).

Дизайн-мышление относят к юзероцентричным методам, то есть ориентированным в первую очередь на потребителей. Ключевые вопросы, которые задает себе инноватор: «Кто будет пользоваться моей разработкой?» и «Как моя разработка повлияет на условия жизни людей?». В соответствии с этим работа над инновацией здесь начинается с этапа эмпатии, после чего уже происходит анализ и определение проблемы, генерация идей, прототипирование и выбор лучшего решения.

А что касается форсайта, то это методология формирования образа будущего, в основе которой лежит предположение, что будущее не является детерминированным. Она появилась еще 1950-1960-е в США, но с тех пор претерпела существенные изменения. Так, к 2020-м появилась «открытая модель форсайта», вариантом которой является рапид-форсайт (Rapid Foresight). Исследователи работают в рамках коллективной сессии, где каждый участник формирует представление о будущем и принимает индивидуальные решения в рамках определенного сегмента своих компетенций. Объединив эти сегменты как кусочки мозаики аналитики получают желаемую прогнозную модель. Крайне важно, что рапид-форсайт позволяет при создании образа будущего максимально использовать те источники, которые на пути в это будущее займут влиятельные позиции и в той или иной степени будут влиять на его формирование.

Структура программы инноваций

Главной задачей программы инноваций является трансформация, которая ведет к достижению определенных целей. Чтобы этот процесс оказался эффективным, используют ряд механизмов, комбинируя и приоритизируя их с учетом индивидуальных особенностей компании.

1. Инновации делают люди — причем не энтузиасты-одиночки, а коллектив единомышленников. Чтобы заниматься инновациями в «промышленных масштабах», нужно обладать знаниями определенных практик. Если таких людей в компании много, то компании повезло. Но сейчас это скорее исключение из правил. Чаще всего требуется развивать в сотрудниках навыки инновационного мышления и знание практик решения инновационных задач.

Для этого организуются специальные тренинговые программы с привлечением соответствующих экспертов. Эти программы часто строятся на базе признанных в мире стандартов обучения по ТРИЗ и Design Thinking. В тренинговые программы ТРИЗ, организованные по стандартам Международной Ассоциации ТРИЗ, входят методы активации креативного мышления. И сама ТРИЗ является хорошим инструментом решения творческих задач. Этот инструмент может освоить каждый человек, вне зависимости от его склада ума и предыдущего опыта.

Второй важный аспект развития инновационного мышления — это практика решения инновационных задач. И поэтому указанные тренинговые программы стоит сочетать с решением творческих задач, имеющих ценность для практической деятельности компании.

2. Целесообразно формирование комьюнити сотрудников, заинтересованных в развитии инноваций и готовых принимать в этом участие: сообщества инноваторов. В компании найдется немало людей, которые заинтересованы объединиться по определенным профессиональным целям и интересам. Одна из целей такого объединения — обмен информацией и передовыми практиками. В данном случае сотрудников можно объединять вокруг передовых практик решения творческих задач и разрешения проблем повышенной сложности, обмена опытом и экспертизой в решении таких задач, знакомства с передовыми методами из мировой практики.

Еще одним объединяющим фактором может служить совместное решение важных для компании инновационных задач. Это привлекательно как с точки зрения получения последующих бенефитов — поощрений, открытия новых возможностей, так и удовлетворения от красиво решенной сложной и важной задачи.

3. Требуется организовать специальную систему для сбора идей — корпоративный ресурс, на котором каждый может сформулировать свою идею и отслеживать ее дальнейшую судьбу. Отдельно стоит выделить систему сбора информации по уже существующим инновациям. Возможно, потенциал некоторых их них использован не полностью.

4. Не всегда сотрудник может самостоятельно высказать идею в таком виде, чтобы была понятна ее ценность. Нужен механизм, который поможет сформулировать и правильно оформить идею –например, открытые заседания экспертных советов по инновациям. Называться они могут по разному, но суть одна: это место, куда может прийти каждый желающий и получить квалифицированную помощь.

5. Требуется механизм мотивации сотрудников на инновации. Он определяется индивидуально для каждой компании, и чаще всего включает оба типа мотивации — материальную и нематериальную. Система материального поощрения сотрудника увязывается с размером экономического эффекта, который был достигнут за счет применения инновации. Отдельная мотивация для руководителей реализуется обычно в виде KPI. Нематериальная мотивация — это выражение публичного признания вклада сотрудника в развитие инноваций: упоминание в корпоративной прессе, на физических или электронных информационных ресурсах.

6. Отметим внедрение принципов геймификации как относительно нового самостоятельного мотивационного механизма. Соревновательный стимул появляется, например, в рамках конкурса идей, где каждый желающий может предложить решение проблемы, имеющее практическую ценность для компании. Это своеобразный аналог хакатонов, только задачи в нем более сложные и обычно не поддающиеся решению традиционными методами.

Метрики эффективности

Метрики эффективности помогают измерить результат и определить, в какой мере достигнуты поставленные в компании цели и задачи:

• Экономические цели разнообразны, но в целом сводятся к улучшению экономических показателей (или, как частный случай, к обеспечению их стабильности в ухудшившихся условиях). Здесь применяются традиционные метрики измерения экономического эффекта. Ключевое место среди них занимает ROI (Return On Investment) — показатель, характеризующий возврат инвестиций. В случае с инновациями есть специальное название этого термина — ROII, Return On Innovation Investment).
• Диверсификация и расширение бизнеса. Метрики: открытие новых успешных направлений бизнеса, выход на новые рынки, появление спин-офф (выделение инновационной дочерней компании).
• Решение важных для бизнеса задач: технологических, производственных организационных, маркетинговых и прочих. Метрика: количество решенных задач.
• Повышение привлекательности работы в компании. Метрики: снижение показателя оттока персонала; увеличение количества резюме, поступающих в компанию; снижение средней себестоимости отбора кандидата на вакансию за счет более качественной базы кандидатов и уменьшения числа отказов от оффера; повышение рейтинга привлекательности работы в компании в независимых опросах (HeadHunter, РБК и других).
• Возрастание степени креативности команды компании и подготовленности к решению задач повышенной сложности.

Правильно оценивать тренды и предвосхищать будущее сложно. В мировой практике существует множество примеров как удачных, так и неудачных инноваций. Но наиболее яркие кейсы все-таки показывают, как упущенный шанс развития инновации приводил к серьезным последствиям для бизнеса. История с Kodak, которая не смогла правильно адаптироваться в стремительно наступившую эпоху цифровой фотографии, — классическая иллюстрация этому.

Вот почему об инновациях стоит серьезно задуматься уже сейчас: рассматривать стратегии, изучать инструменты, вовлекать людей и выстраивать комьюнити.