«Дефицит порождает ясность»: лидеры бизнеса — о кризисных временах

Читать в полной версии

Уоррен Баффет, предприниматель, CEO Berkshire Hathaway

«Лучшее, что вы можете сделать — быть исключительно хороши в чем-то. [Люди] будут отдавать вам часть того, что они производят, в обмен на то, что вы поставляете. Какими бы способностями вы ни обладали, у вас нельзя их отнять. Лучшая инвестиция на сегодняшний день — это все, что развивает вас, к тому же, это вообще не облагается налогом».

Рэй Далио, финансист, основатель Bridgewater Associates

«Единственное, что лидеры могут сделать, чтобы извлечь максимум пользы из этой ситуации — задуматься о том, что самые большие риски <...> связаны с непримиримыми разногласиями, которые нанесут существенный ущерб мировой экономике, что больше всего ударит по беднейшим слоям населения».

«Если бы я был лидером страны, я бы хотел иметь двухпартийный кабинет. Я бы пригласил умеренных [представителей] обеих сторон, чтобы они попытались работать вместе. <...> Я бы, вероятно, разработал экономическую программу, которая приведет к прорывным изменениям, чтобы система работала хорошо и была выгодна большинству людей».

Сундар Пичаи, CEO Google, основатель Alphabet

«Как и все компании, мы не застрахованы от встречных экономических ветров. Что мне очень нравится в нашей культуре, так это то, что мы никогда не рассматривали подобные вызовы как препятствия. Вместо этого мы рассматриваем их как возможность расширить наш фокус и инвестировать в долгосрочной перспективе».

«Дефицит порождает ясность — это то, о чем мы говорили с самых первых дней существования Google. Это то, что развивает целеустремленность и креативность, что в конце концов приводит к созданию более качественных продуктов, которые помогают людям во всем мире. Сегодня перед нами открывается такая возможность, и я рад, что мы снова сможем воспользоваться моментом».

Эрика Х. Джеймс, декан Уортонской школы Пенсильванского университета, автор книги «Подготовленный лидер»

«Как правило, эффективные кризисные лидеры занимаются обнаружением сигналов, чтобы понять, каковы уязвимые места и на что нужно обратить внимание. Следующий этап связан с планированием и предотвращением кризисов. Когда кризис все-таки случается, возникает понятие контроля ущерба или сдерживания — как мы можем ограничить воздействие? Четвертый этап — это восстановление бизнеса. Затем, наконец, наступает этап обучения».

Роман Ермоленко, директор по HR «МегаФона»

«Лидер — это не человек с инструкцией, который следит за ее исполнением. Его компетенции — это скорость, готовность к изменениям и отличные навыки коммуникации как со своей командой, так и с руководством компании. Лидер должен уметь работать в режиме многозадачности и быть эффективным. Сейчас это особенно важно, потому что некоторые функции в компаниях укрупняются, трансформируются под новую реальность».

«В свете последних событий руководители выполняли еще роль психологов: поддерживали сотрудников, следили за эмоциональной атмосферой в команде, рассказывали про текущую повестку, изменения в компании. Это вообще самое главное в период неопределенности и турбулентности — быть открытым и доступным для своей команды и коллег».

Джон Чемберс, экс-CEO Cisco Systems

«Когда вы справляетесь с кризисом, вам нужно определить, в какой степени воздействие, которое вы ощущаете, обусловлено рынком, и быть реалистом в отношении того, [за какую часть проблем] ответственны вы сами. Затем вам нужно определить четыре-шесть основополагающих направлений, которые вы собираетесь разработать, чтобы выйти из кризиса. Проанализируйте, как вы собираетесь контролировать расходы, взаимодействовать с клиентами и решать проблемы с цепочками поставок, нехваткой рабочей силы и сбоями на ключевых рынках. Доведите основные принципы вашей стратегии до ваших сотрудников, акционеров, клиентов и партнеров. Важно наметить не только основные направления, но и то, как будет измеряться прогресс».

Брэд Смит, президент Microsoft

«Нам нужно продолжать внедрять инновации в <...> технологии, которые по сути являются цифровой инфраструктурой для всего мира, для компаний и людей, чтобы они использовали то, что мы создаем, и извлекали из этого максимальную пользу».

«Мы живем в этот очень интересный момент времени. В нем есть противоречие между краткосрочной необходимостью адаптироваться к высоким ценам на энергоносители, и при этом оставаться сосредоточенным на необходимости <...> перейти от ископаемого топлива к возобновляемым источникам энергии. Каждый день, когда речь заходит об устойчивом развитии, нам приходится готовиться к миру, который будет существовать в 2050 году. Таким образом, существует постоянное напряжение между краткосрочной и долгосрочной перспективами. Что я знаю из своего собственного опыта, который начался около 28 лет назад, так это то, что 28 лет между сегодняшним днем и 2050 годом пройдут быстро».

Сергей Рыжиков, сооснователь и гендиректор «1С-Битрикс»

«Создайте спокойную, логичную, простую модель будущего. Продумайте свое место в этом будущем. И начинайте работать с завтрашнего дня. Начинаете в 9 и завершаете в 18. Сделайте план на один месяц. Осуществите. Опять садитесь проектировать. Нужно что-то поменять, сделать новый продукт? Увеличить инвестиции в маркетинг? Или достаточно, как раньше, просто всё открыть и запустить, а клиенты придут сами? Вы ответите на эти вопросы самостоятельно».

«Но точно не стоит надеяться, что получится «пересидеть». Нужно двигаться. Уже сейчас начать бежать вперед, стоять вперед, ползти вперед или хотя бы лежать вперед».

Александра Герасимова, основательница сервиса FITMOST

«Важно глубоко погрузиться во все процессы, проанализировать всю деятельность и спросить себя, насколько уместна та стратегия, которой вы придерживаетесь. О 90% задач, которые были актуальны в начале года, сейчас стоит забыть».

«Когда [мы] продумали планы действий на случай самых негативных развитий событий, нам стало легче. Как только появляются планы на 10-20 сценариев, мозг прекращает панику и начинает нормально работать. Пусть это будут наброски решений — понятно, что детальный план составить не получится, но направление нужно понимать. Это даст уверенность в том, что есть способы справиться с любыми трудностями».

Билл и Мелинда Гейтс, предприниматели, основатели фонда Билла и Мелинды Гейтс

«В нынешней ситуации нам нужно было бы ускорить темпы нашего прогресса в пять раз, чтобы достичь большинства наших целей, [касающихся устойчивого развития] — и даже это может быть недооценкой, потому что некоторые прогнозы еще не учитывают последствия пандемии, не говоря уже о военных конфликтах или продовольственном кризисе в Африке. [Но] человеческая изобретательность может сделать так, что наши продуманные прогнозы станут неактуальными, а наши решительные устремления покажутся робкими».

«В истории бывают времена, когда путь прогресса предсказуем и линеен; когда вы можете представить, что произойдет завтра, основываясь на том, что произошло сегодня. Но мы живем не в те времена. В течение первой половины эры ЦУР мы видели, как неожиданные кризисы могут непредвиденным образом замедлить прогресс».

«Увидим ли мы обратное во второй половине эры ЦУР? [Сможет ли человечество] достичь того, что все ранее считали невозможным, и найти инновационный выход из глубокой ямы? Это зависит от всех нас».