Как существуют распределенные команды в условиях релокации

Читать в полной версии

«Релокация» имеет все шансы стать словом года для многих российских компаний, как когда-то им стала «самоизоляция». Вот только в эпоху карантинов мы все оказались в одной лодке и быстро сообразили, куда грести и как перестраивать бизнес-процессы. Нынешняя ситуация лишена этой однородности. Кто-то уезжает из России всей командой, другие распределяют сотрудников по разным странам. Где-то переезд является обязательным условием, а где-то остается на усмотрение сотрудников.

Как сохранить контакт с руководством

Распределенные команды нуждаются в коммуникации даже сильнее, чем обычные. Сохранить чувство общности и причастности к одному делу — задача не из простых. Но если ее не решить, последствия для бизнеса могут быть самыми серьезными. Оптимальным решением станет организация регулярных собраний с участием руководства.

Если ранее у вас уже была такая практика, то ее следует усилить. Допустим, собираться не раз в месяц, а раз в две недели или чаще. По крайней мере, пока ситуация не стабилизируется. В идеале участие в таких мероприятиях должны принимать не только тим-лиды, главы подразделений или сотрудники HR-департамента, но и кто-то из топ-менеджмента. Онлайн-встречи обеспечат прозрачность коммуникации и помогут держать сотрудников в курсе положения дел и планов компании. Обязательно нужно уделить время вопросам «из зала»: дать членам команды возможность выразить свои опасения, попросить уточнить что-то. Эта истина на первый взгляд кажется банальной, но подобные встречи действительно работают лучше абстрактных призывов «сплотиться» или успокоительных бесед с кем-то из отдела кадров.

Денежные вопросы

Тема денег имеет не меньшее значение вне зависимости от того, переезжает вся команда или только часть сотрудников. Здесь важно совместить четкую схему предоставления выплат с гибким подходом. Если выделяется общий бюджет на помощь в релокации, то потребуется определить конкретный размер помощи: фиксированные суммы на покупку авиабилетов и аренду жилья на первое время. Эти деньги лучше выделять по требованию сотрудника на безвозмездной основе. Требовать возврата или отработки не следует: это только усилит психологическое давление. Другое дело, если предлагаемых денег недостаточно, а возможности повысить лимит у компании нет. В этом случае можно ввести систему личных беспроцентных займов, когда сотрудник берет у работодателя «в долг» определенную сумму и обязуется вернуть ее в течение 3–6 месяцев или года. Избежать непредвиденных последствий поможет подписание дополнительного соглашения о займе.

Гибкость подразумевает готовность идти на уступки. Уравнению поддаются не все ситуации. Например, помимо переезда сотруднику могут потребоваться деньги на медицинскую операцию. Или о финансовой поддержке попросит человек, который через пару месяцев планирует покинуть компанию. Каждый такой случай требует отдельного рассмотрения и персонального подхода. С одной стороны важно придерживаться бюджета, но с другой — категоричный отказ там, где ситуация действительно была патовой, сильно подпортит имидж компании.

Между работой и личной жизнью: внутренние конфликты в коллективе

Вопрос с отгулами

Переезд в другую страну связан с огромным количеством бытовых сложностей: поиск жилья, выбор школы для ребенка, оформление документов. Сотрудникам неизбежно понадобятся отгулы, что может стать причиной конфликта в команде. Пока одни вопрошают: «Почему я должен опять работать за двоих?», другие парируют: «Мне надо и точка». Напряженность растет, доверие тает на глазах.

Что можно сделать в такой ситуации? В первую очередь, донести до сотрудников простую мысль: брать отгулы не страшно, куда хуже не предупреждать о них коллег. Лимитировать количество дополнительных выходных — не лучший вариант, потому что для утомленного поисками квартиры человека временные рамки станут дополнительным стрессом. А, значит, ему будет сложнее сосредоточиться на работе.

Наконец, стоит напомнить всей команде о важности доверия и взаимовыручки. Здесь может потребоваться дополнительное обучение тимлидов по антикризисному управлению. Возрастает и роль сотрудников HR-департамента. Для них на первый план выходят soft skills: способность слушать и оценивать ситуацию с разных сторон, умение гасить противоречия на корню и содействовать при решении запущенных конфликтов.

График работы

Если сотрудники сменили часовые пояса, разумно будет пересмотреть и их рабочие графики. Особенно это касается «семейных» членов команды. Им удаленная работа часто дается сложнее всего. В июне 2022 года Novakid проводил опрос среди сотрудников с детьми.

Одновременно с этим практически каждый второй сотрудник заявил, что время от времени испытывает угрызения совести из-за невозможности соблюсти баланс между работой и временем на семью. Этот фактор также не следует упускать из виду.

Онлайн-корпоративы

Вспоминаем эту пандемийную практику. Общение необходимо не только на уровне «топ-менеджмент — подчиненные», но и внутри команд. Неформальная коммуникация с коллегами даже в виртуальном формате поможет побороть чувство разобщенности и обрести «почву под ногами». Создайте внутри команды чаты по интересам, заведите традицию еженедельных онлайн-корпоративов. Общение спасало нашу психику в пандемию, спасет и сейчас.

Как нанимать людей в распределенную команду

Несмотря на опыт пандемии, далеко не все люди научились удаленной работе. С этим фактом придется просто смириться. И держать его в уме, если релокация подразумевает переход команды на полную удаленку, а нанимать новых людей все равно придется. На что стоит обратить внимание?

Способность к автономной работе

В распределенных командах KPI всегда стоит выше контроля. Не имеет значения, на какое время суток приходятся твои самые продуктивные часы и сколько длится твой обеденный перерыв. Важно, чтобы поставленные задачи выполнялись в срок. Это может быть неделя, месяц или даже день. Отсутствие за спиной начальника требует от человека развитой способности к самоконтролю и умения самостоятельно принимать решения.

Коммуникационные навыки

«Понимаем друг друга с полуслова» — эта схема может хорошо работать между коллегами в оффлайне, но оказаться совершенно нежизнеспособной в виртуальном общении. Отсутствие невербального контакта компенсируется крепкими коммуникативными навыками и способностью доходчиво формулировать свои мысли. А еще умением различать: когда собеседнику хватит одной фразы в Slack, а когда требуется более развернутое сообщение.

Инструменты удаленной работы

Некоторые компании уже на собеседовании проверяют кандидата на пригодность к удаленной работе и спрашивают его об инструментах, которыми он владеет. В больших оффлайн-компаниях чаще пользуются программами пакета Microsoft. В распределенных командах предпочтение отдают инструментам совместной работы — Google Space, Google Doc, таск- и тайм-трекерам, мессенджерам Slack или Discord. Отсутствие опыта работы с ними не обязательно означает, что человеку нужно отказать. Однако прояснить этот момент важно еще на собеседовании, чтобы в дальнейшем избежать недопониманий и разочарований. Понравившемуся кандидату всегда можно предложить пройти обучающий курс по той или иной программе.