Как меняется бизнес морских грузоперевозок в новых условиях

Прощание с контейнерами и дополнительные расходы

— С какими трудностями столкнулся ваш бизнес за последнее время? Пришлось ли из-за них менять бизнес-модель?

— Весь март и апрель мы жили в условиях неопределенности. Почти каждую неделю появлялись новые ограничения: только ты решил одну проблему, адаптировался, как вводятся еще одни санкции и тебе снова нужно искать решения.

У нас в собственности два небольших судна. Когда стало понятно, что крупные контейнерные перевозчики закрывают сервис в России, мы решили организовать доставку товаров до Европы на этих судах. Сделали несколько довольно успешных рейсов. Но очередной пакет санкций запретил принимать суда с русским флагом. Бизнес-модель перестала существовать. Хотя выстроить и запустить ее было довольно сложно, мы потратили на это очень много сил.

В конце концов нам пришлось меняться. Раньше мы отправляли более 3 тыс. контейнеров в месяц. Сегодня контейнерный бизнес на северо-западе стремится к нулю. Поэтому сейчас мы начинаем использовать балкерные суда (разновидность сухогруза, применяется для перевозки грузов насыпью. — РБК Тренды) и думаем над расширением собственного флота.

— Среди ваших клиентов больше российских или зарубежных компаний? Изменились ли отношения с иностранными организациями?

— Мы, в основном, работаем с российскими компаниями и отправляем товары — удобрения, серу, битум — на экспорт. С иностранными контрагентами практически перестали взаимодействовать. Довозим остатки грузов, заявки на перевозку которых были размещены еще в марте.

Наша головная боль: что делать с контейнерами, которые лежат на нашем терминале, и кто оплатит дополнительные операции.

Например, в мае линия (так называют компанию-грузоперевозчик. — РБК Тренды) Hapag Lloyd отказалась вывозить груженые контейнеры. А еще в апреле мы согласовали все условия с их головным офисом в Гамбурге. Груз прошел все проверки, его допустили к перевозке. В итоге контейнеры в порту, но нам сообщают, что никакого бизнеса с РФ вести не будут. Сейчас переписываемся с ними, выясняем, кто будет нести расходы.

Похожие истории были с ONE (Япония, Сингапур) и Hyundai Merchant Marine (Южная Корея). Общая сумма понесенных расходов пока не зафиксирована, но примерно это ₽4–5 млн.

— Стали ли маршруты поставок длиннее и дороже?

— Для нашей компании цепочка поставок сократилась. Раньше мы отправляли грузы контейнерами, и по пути до конечного пункта они могли быть перегружены в двух-трех странах, что увеличивало транзитное время.

Сейчас мы грузим одно большое судно. Оно идет напрямую из порта в Санкт-Петербурге до портов в Бразилии, Аргентине или Чили. Но возить стало действительно дороже. Стоимость морской перевозки выросла процентов на 70–90 в зависимости от направления.

При этом отгрузить большое судно можно далеко не в каждый порт. Чем оно больше, тем дешевле перевозка в пересчете на тонну груза. Максимальный объем партии, которую можно загрузить в Санкт-Петербурге — 35 тыс. т. С точки зрения экономики оптимально, конечно, оперировать партиями по 50–70 тыс. т.

Тяжелее стало работать с маленькими партиями до 5 тыс. т, на судах такого размера вести их на далекое расстояние крайне нерентабельно.

В целом, доставлять товары стало сложнее. Еще в начале 2022 года товар можно было отправить в любую точку мира, и размер партии не имел особого значения. Полноценный контейнерный сервис позволял доставлять практически что угодно конечным потребителям в любой стране. Сейчас все откатится на 15–20 лет назад.

Тогда основными покупателями были крупные трейдеры. Они формировали большой заказ у производителя, фрахтовали полное судно и распродавали товары более мелким трейдерам в стране назначения. Развитие контейнерного сервиса давало возможность отказаться от торговли через трейдеров.

Оптимизация процессов и общение с профессионалами

— Вы планируете поднимать стоимость услуг?

— Мы работаем в достаточно конкурентной сфере. И если просто поднять тарифы, можно остаться без клиентов. Лучше работать над оптимизацией процессов. У наших клиентов сейчас других проблем хватает. Мы стараемся помочь с логистикой, найти решения, чтобы сохранить возможность по отгрузке на экспорт прежних объемов. Добавлю, что с начала кризиса наш профит не вырос.

— Как вы считаете, удастся ли вам сохранить команду в кризис?

— Очень на это надеюсь. У нас очень хороший и сплоченный коллектив. Что-что, а оценить качество команды во время подобного кризиса очень легко. Коллеги быстро адаптируются, стараются сделать больше, чем от них требуется. Я очень им благодарен.

— Ваш бизнес сейчас устойчив?

— Об устойчивости говорить сложно. Слишком быстро все меняется. То, что вчера казалось незыблемым, завтра может перестать существовать. Сейчас нужно быть максимально гибким и адаптивным.

— Помогли ли вам опыт и знания, полученные в Школе управления «Сколково»?

— Однозначно, да. В больших корпорациях и в крупных международных компаниях, работающих в России, есть различные системы, которые используются для принятия решений, для мотивации и так далее.

Эти системы долгое время разрабатывались и совершенствовались в западных бизнес-школах. Узнать о них самому довольно сложно. Но легко начать применять такие системы, когда тебе о них рассказали. И это помогает.

В целом, в Школе «Сколково» тебе подсвечивают области знаний, необходимые для ведения бизнеса, и толкают на дальнейшее саморазвитие.

Очень важны и люди, которые учатся с тобой на потоке. Каждый в отдельности — профессионал в своей области и может ответить на все интересующие тебя вопросы. В Школе особая атмосфера и энергетика: приезжаешь на модуль с кучей проблем в голове, а после учебы и общения с однокурсниками уезжаешь уже с готовыми решениями.

Обвал цепочек и будущее логистики

— Вы строите какие-то прогнозы в условиях неопределенности?

— Скажем так, мы оптимистично смотрим в свое будущее, но учитываем и пессимистичные сценарии. Для нас — это запрет или ограничения на вывоз и ввоз товаров. Причем они могут быть введены как и самой Россией, так и другими странами.

— Что, по вашей оценке, ждет логистический сектор России?

— Идет масштабная перестройка отрасли. Очень резко оборвались цепочки поставок. Спрос на логистику большой, а предложения мало.

Например, активно могло бы развиваться железнодорожное сообщение с Китаем. Но есть ограничение — железнодорожные пограничные переходы. Они позволяют пропускать, если не ошибаюсь, около 15 составов в сутки со стороны РФ и лишь пять составов со стороны КНР. Такой мощности не хватит, чтобы покрыть интересы всех участников рынка. Увеличить пропускную способность быстро не получится, нужны большие инвестиции и время.

Я думаю, что российские логистические компании начнут создавать небольшие морские сервисы. Несколько судов среднего размера смогут обслуживать определенные направления.

Когда крупные международные перевозчики вернутся в Россию, здесь уже будет работать свой собственный рынок. Российским компаниям нужно успеть развиться до уровня, который бы позволял с ними конкурировать. Такие возможности появляются нечасто.