Увольнять, не увольнять и молиться: лидерство в условиях кризиса

Читать в полной версии

Многие эксперты оценивают текущий кризис, вызванный все увеличивающейся изоляцией России от мировой экономики, как более разрушительный, нежели в 2008 и 2014 годах. Исследование показало, что среди руководителей в настоящий момент преобладают две стратегии:

• взять паузу и следить за развитием ситуации (так поступили 46% респондентов)
• и активно проводить организационные изменения, искать новые проекты и ресурсы (43%).

Решение адаптироваться под меняющиеся условия или, наоборот, подождать какой-то определенности продиктовано спецификой индустрии и теми «головными болями» руководителей, которые в их секторе наиболее злободневны.

Головные боли

Невозможность с какой-то долей уверенности предположить, что принесет завтрашний день, создает ощущение неясных перспектив. Условия меняются ежедневно и не в лучшую сторону, и это, в свою очередь, приводит к тому, что становится невозможным выстроить стратегию и повлиять на ситуацию. Создается риск большого спада или взрывного роста — и вероятно и с тем, и с другим совладать будет крайне трудно.

Санкционное воздействие привело к нарушению цепочек поставок, что заставляет перекраивать логистику; появился риск образования дефицита или удорожания сырья, товаров, запчастей и оборудования.

И таким же образом обрывается сбыт. Кроме того, с рынка уходят прежние заказчики, клиенты поддаются паническим настроениям — по этой причине, а также из-за роста инфляции спрос падает, снижается уровень продаж и возрастает риск кризиса неплатежей.

В этих условиях особое внимание привлекают ресурсы и активы компании. В то время как ресурсы иссякают или оказываются недоступны, стратегическим является желание сохранить активы и избежать банкротства. Для этого возможно привлечение кредитов и внешнего финансирования, но вместе с тем остро стоит вопрос реорганизации, оптимизации и пересмотра приоритетов. При этом угроза дефолта не исключается при оценке перспектив.

Нестабильность финансового рынка сказывается на ликвидности и платежах. Реальные доходы населения снижаются на фоне возросшей инфляции, международные платежи и переводы помимо технической трудности оказались сопряжены с рисками потерь из-за нестабильного курса рубля. Все это затрудняет планирование денежного потока.

С другой стороны, государство реагирует на эти вызовы изменением законодательного регулирования экономической деятельности. В условиях постоянных перемен не ясны требования: в нормативное поле вводятся новые законы, из-за этого возникает непонимание части юридических и финансовых процедур, процессов и последствий. Однако запросы от курирующих ведомств поступают и требуют реакции. Часть деятельности оказывается под внешним (санкции) и внутренним (ответственность за соблюдение санкций в России) запретом.

Иностранные санкции и демарш ряда компаний-поставщиков информационной продукции породил ограничения по ИТ, что вызвало нестабильность информационной инфраструктуры и определенные сложности в эксплуатации оборудования и программного обеспечения.

Последней (но только не по важности) головной болью является состояние команды. Работники тревожатся о зарплатах и потенциальной потере рабочих мест. В то время как одну часть сотрудников надо мотивировать и предоставлять гарантии в сохранении рабочих мест, другую надо удержать от ухода. Вкупе со всем этим угнетают глобальные перемены и нарушение привычного образа жизни и целой картины мира.

Взгляд в будущее: ждать или действовать

Экономические, финансовые, юридические вызовы бизнеса порождают вызовы лидерства — необходимость реагировать на каждодневные изменения, при этом поддерживать собственный лидерский настрой и следить за психологическим состоянием команды, удерживать работников и производить необходимые сокращения без негативных последствий для остальных сотрудников.

Реакции руководителей в первые недели кризиса оказалось возможным вписать в три базовых стратегии. Две наиболее популярные из них упомянуты выше: выжидающая — пауза до стабилизации ситуации. Во время паузы бизнес не претерпевает существенных изменений, происходит наблюдение, результаты которого и должны повлиять на принятие дальнейших судьбоносных решений. Активная — реорганизация бизнеса, поиск новых проектов и ресурсов. Быстрая реакция на изменения призвана найти решения операционных проблем, а также новые стратегические возможности. Третья стратегия, которая не могла дать для исследования о лидерстве концептуально значимых ответов, радикальная — выход из управления, переезд, закрытие бизнеса или его ключевых направлений. Эту стратегию приняли на вооружение 11% респондентов.

Несмотря на то, что примерно половина из тех, кто не стал выходить из бизнеса, приняли решение оперативно реагировать на изменения, ключевое слово для описания текущей ситуации — «неопределенность». Средний уровень определенности, рассчитанный на основе самостоятельной оценки участниками исследования, — 4,99 из 10. Что примечательно, ответы руководителей и владельцев крупного, среднего и малого бизнеса, а также топ-менеджеров некоммерческих организаций вписываются в рамку от 4 до 5. Топ-менеджеры госкорпораций чувствуют себя гораздо уверенней: их средняя оценка уровня определенности — 7,67.

Палитра решений

Действия руководителей в первые недели кризиса охватывали максимально широкий круг деятельности как организации, так и их лидеров. Всего исследователи получили более ста конкретных шагов, которые можно разделить на четыре направления работы. Общим местом для большинства руководителей оказалась триада «стратегия—деньги—команда». Она была положена в основу принятия решений подавляющим числом респондентов.

Стратегические решения

Одно из главных направлений деятельности — поиск новой стратегии. Он может проходить как в рамках ключевых направлений бизнеса, так и с переориентацией производства или поиском новых ниш. Для компаний, работающих на международном рынке, особую роль приобретают создаваемые новые рабочие группы, которые должны оперативно решать все вопросы, связанные с изменяющимися правилами игры по векторам: внешний мир — Россия, и в обратном направлении: Россия — внешний мир. Для оценки рисков и просчета сценариев создаются антикризисные штабы.

В рамках смены географии происходит переориентация на направления, ранее считавшиеся менее перспективными, например, Ближний Восток или Китай. Рассматриваются и претворяются в жизнь такие стратегии, как, например, создание базы в ОАЭ — будь то переезд головного офиса, открытие компании или организация поставок.

В принятии стратегических решений важную роль играет постоянный контакт со всеми ключевыми сторонами: учредителями, акционерами, клиентами, поставщиками. Это может выражаться в уточнении ожиданий, получении обратной связи, изменении условий или, напротив, сохранении взятых на себя до кризиса обязательств.

Шаги, предпринимаемые государством, требуют постоянного внимания к взаимодействию с регулятором — как с точки зрения получения государственной поддержки (субсидий, финансирования, налоговых льгот и грантов), так и с точки зрения реализации экономической деятельности предприятия через интеграцию с госзаказчиками.

Финансовые решения

Финансовая оптимизация чаще всего связана с сокращением расходов, привлечением средств и минимизацией рисков: перевод продаж на предоплату и факторинг, 100-процентное авансирование, заморозка расходов, замедление выплат подрядчикам, отмена выездных мероприятий, ревизия неэффективных функций и проектов, но при этом увеличение фонда заработной платы и в свете всех решений — подготовка нового бюджета.

Оптимизация финансов на краткосрочную перспективу предполагает пересмотр инвестиций, в частности, остановку инвестирования в будущее развитие и остановку тех инвестиций, которые не дают отдачу в ближайший год. Выход из-под санкционного удара заставляет обращаться к банкам в новых юрисдикциях и изымать деньги из финансовых учреждений, с которыми прежде был связан бизнес.

Последнее направление в финансовом векторе — пересмотр контрактов и проектов. Здесь тоже прослеживается тенденция планирования в краткосрочном горизонте, максимальная оптимизация и сужение направлений деятельности: закрываются непрофильные активности, проекты развития, убыточные проекты и новые проекты, требующие привлечения кредитов или собственных ресурсов. Тем не менее, финансовая стабильность предприятия достигается двумя путями: заключением коротких контрактов или обеспечением долгосрочных сделок.

Командные решения

Участники исследования обратили внимание на важность честного разговора и регулярного общения с командой. Оно могло быть как односторонним — через видеообращение, так и в формате диалога — вопросов и ответов на регулярных собраниях, посредством единого канала коммуникации или открытого обсуждения происходящего. Одним из решений было укрепление вертикальных связей с руководителями, а руководителей — с сотрудниками.

Для сохранения ощущения стабильности люди продолжили делать свою работу, и для некоторых участников исследования спокойствие, замедление и сохранение энергии было принято как лучшее решение в сложившихся обстоятельствах.

И все же стабильность не всегда удавалось сохранить. Решения по персоналу разошлись в спектре от полного неприятия увольнений или отсрочки решения вопроса о сокращении зарплат и штата до увольнения сотрудников и снижения расходов на персонал. Оптимизация расходов сказалась и здесь — некоторые руководители остановили набор неприоритетных позиций или заморозили набор сотрудников. В других случаях проводилась дружественная политика в отношении служащих — релокация и перевод на удаленную работу по желанию, индексация зарплат и материальная помощь.

Держать удар: практики жизнестойкости

Ошибочно было бы считать, что тревога, подавленность и аутоагрессивная поглощенность новостями обошли стороной самих руководителей. По просьбе исследователей они описали те способы, с помощью которых возвращают себе рабочий настрой. Оказалось, что модель практик жизнестойкости состоит из четырех направлений действия.

Ментальные практики складываются из нахождения нового ракурса, с которого можно было бы взглянуть на события и по-новому их интерпретировать, то есть рефрейминга. Важную роль играет принятие реальности, исключение истерического состояния, обращение к опыту прошлых радикальных кризисов (1991 и 1998 годов) и формирование антикризисного плана для семьи, фокус на сохранении компании и поиск новых возможностей. Особо стоит отметить ограничение поступающей информации о текущей ситуации, сосредоточение на главных новостях и фактах, без чужой оценки и прогнозов.

Для того чтобы справиться с текущим стрессом, важно помнить, что ум не существует отдельно от тела, и физические практики — один из способов выработать в себе психологическую устойчивость к стрессу. Об этом же сказали опрошенные руководители: они отметили возвращение спорта и здорового отдыха в их жизнь, внимание ко сну и питанию и сосредоточенность на работе и текущих делах.

Иным же помогают найти точку опоры музыка и любимое хобби, йога и медитация, а также молитва. Все это отнесено исследователями к эмоционально-поддерживающим практикам. Обращает на себя внимание то, что в России продолжается включение психологического консультирования и терапии в число практик, позволяющих справиться с проблемами и вернуть себе здоровое работоспособное состояние.

И наконец, не остается без внимания и контекст повседневности, то есть социальные практики, направленные вовне, в отличие от предшествовавших трех, сосредоточенных на самом человеке. Сохранить твердую землю под ногами помогает выбор круга общения: предпочтение отдается тем, кто имеет опыт преодоления кризисов, умным и спокойным людям. Позитивный настрой и мотивацию помогают обрести семья, друзья, близкие люди, единомышленники. Паникеры, хейтеры и жалобщики становятся аутсайдерами. Для обмена опытом создаются деловые мини-сообщества, в которых деятели из других отраслей помогают глубже осмыслить происходящее, а конкуренты и партнеры — понять текущие тренды. Помощь другим, альтруизм и оптимизм оказывают позитивный психологический эффект в ситуации стресса.

Сохранять хладнокровие и человечность

Принимаемые решения — следствие отношения лидера к происходящему. Отмечается, что настоящий кризис переживается циклично, и смена упаднических настроений и оптимизма следует за изменчивостью трендов информационного потока — новостей и прогнозов от катастрофических до обнадеживающих.

Участникам исследования было предложено несколько высказываний, из которых они должны были выбрать то, которое наиболее точно передает их отношение к кризису. Самой популярной оказалась цитата, которая подчеркивает важность сохранения спокойствия и «холодной головы», несмотря на турбулентность. 23% респондентов выбрали цитату Лао Цзы «Нужно твердо сохранять покой, и тогда все вещи будут изменяться сами собой, а нам останется лишь созерцать их возвращение».

22% опрошенных отдали предпочтению Марку Твену, который акцентировал внимание на поддержке других: «Самый лучший способ подбодрить себя — это подбодрить кого-нибудь». На третьем месте с голосами 14% участников оказалось высказывание о важности принятия ответственности за происходящее: «В момент, когда вы возлагаете вину на кого-то или что-то, вы подрываете собственную решимость что-нибудь изменить» (Иосиф Бродский).

5% и 4% голосов получили высказывания, описывающие покорность обстоятельствам («Иногда самое лучшее, что можно сделать — это ничего не делать», — Гэй Лэнгленд) и неспособность справиться с собой («Не нахожу себе места. Словно все, чем я владел, покинуло меня», — Франц Кафка).