Гайд по эффективной цифровой трансформации бизнеса

Цифровизация ради цифровизации — одна из самых актуальных проблем современного бизнеса, и не только в России. Быть нецифровым уже невозможно: не случайно во время первого бума искусственного интеллекта в 2016–2017 годах компании бросились массово закупать технологии в стремлении быть в тренде — то, что Gartner потом назвала panic buying (панические покупки). Но хотя игроки повсеместно заявляют о том, что успешно прошли диджитал-трансформацию или вот-вот ее завершат, в действительности цифровых бизнесов не так много.

По данным McKinsey, около 84% проектов цифровой трансформации заканчиваются неудачей. Если говорить о России, еще в 2020 году четверть отечественных компаний разочаровались в эффекте от попыток внутренней цифровой трансформации. И даже «Сбер» в свое время признал потерю миллиардов рублей из-за искусственного интеллекта — правда, обосновав это ошибками в работе алгоритмов.

Можно выделить несколько основных причин, по которым цифровая трансформация оказывается несвоевременной или не дает никаких результатов.

Отсутствие предварительной оценки эффективности

Это одна из самых частых ошибок: компания внедряет цифровые решения, не оценив заранее, компенсируются ли потраченное время и ресурсы улучшением бизнес-показателей. Переход в «цифру» уместен, только когда есть понимание, что это приведет к конкретным положительным эффектам — сокращению трудозатрат, повышению маржинальности, росту продаж.

В противном случае цифровая трансформация превращается в нагромождение инициатив, бесполезных для бизнеса — как минимум на конкретном этапе развития. К примеру, молодому небольшому стартапу нет смысла тратить силы на внедрение системы геймификации персонала — важнее сосредоточиться на масштабировании и выходе на окупаемость. Подобные инициативы не только не дают положительного эффекта, но и могут помешать, поскольку тянут за собой нагромождение новых регламентов и вызывают отторжение команды. Как этого избежать?

Отсутствие культуры цифровизации

Согласно исследованию консалтинговой компании KMDA, одним из главных препятствий для цифровой трансформации бизнеса считается сопротивление изменениям со стороны команды. Если руководитель отдела считает, что спущенное сверху указание регистрировать операции в онлайн-системе — это лишние действия, мешающие работе, то и от своих подчиненных требовать этого он не будет. В результате весь процесс превратится в формальное заполнение отчетов. И это закономерно: если сотрудники не понимают смысла внедрения новых инициатив, они всегда будут отторгать нововведения в компании.

Причиной сопротивления цифровой трансформации персоналом может быть страх, что автоматизация лишит их рабочих мест («роботы заменят людей»), или беспокойство о своих личных данных. Эти опасения особенно усилились в последнее время: экономический кризис провоцирует страх остаться без работы, а потеря доступа к необходимым для работы цифровым инструментам заставляет задуматься о том, что у тотальной оцифровки процессов есть и обратная сторона.

Именно поэтому так важно работать над культурой цифровизации в компании и формировать в команде соответствующие принципы и ценности — то, чему большинство бизнесов не уделяют внимания. Чтобы сотрудники содействовали изменениям вместо сопротивления им, они должны понимать:

• какую именно пользу принесет каждое новое решение;
• как оно работает — хотя бы на базовом уровне: все процессы должны быть абсолютно прозрачны;
• как изменятся их задачи и зона ответственности после внедрения нововведений. Так, в условиях масштабной адаптации бизнеса к новым реалиям важно донести до команды, что сейчас рабочие руки важны как никогда, поэтому опасаться сокращений не нужно. Разумеется, это можно говорить лишь тогда, когда вы действительно не планируете сокращений — иначе вы только подорвете доверие к себе оставшихся сотрудников.

К этическим проблемам часто приводит некорректная работа самих технологий — в первую очередь тех, что связаны с искусственным интеллектом. Достаточно вспомнить случай, когда ИИ-решение от Amazon, предназначенное для сортировки резюме соискателей, начало дискриминировать кандидатов по гендерному признаку. Такие кейсы, безусловно, подрывают доверие к цифровым решениям — хотя дискриминирующие принципы не закладывались в систему намеренно. В случае с Amazon причина была в нерепрезентативности данных: алгоритм обучался на резюме, попавших в компанию за последние десять лет — а большая их часть принадлежала мужчинам. Исходя из этого искусственный интеллект пришел к выводу, что мужчины как потенциальные сотрудники предпочтительнее женщин.

Чтобы предотвратить подобные случаи, ИИ-решения изначально должны создаваться по канонам этики. В 2020 году 14 стран объединились в организацию GPAI (Global Partnership on AI), чтобы разработать подходы к созданию и использованию ИИ-систем, основанных на правах человека, инклюзивности и ответственности.

Нехватка компетенций

Еще одна частая причина провала попыток цифровой трансформации связана с недостатком компетенций. Речь идет о ситуациях, когда у руководителей и команды просто не хватает экспертизы, чтобы провести цифровую трансформацию. Кроме того, в большинстве случаев компании отказываются от создания единого органа цифровизации (например, введения должности CDTO — Chief digital transformation officer). Все это заканчивается многочисленными ошибками.

Но даже создание целого подразделения для цифровой трансформации при отсутствии компетенций у команды может привести к краху. Так случилось с General Electric, которая в 2015 году основала GE Digital для работы с внешними клиентами. В погоне за быстрыми финансовыми результатами менеджмент превратил эту структуру в инструмент для решения внутренних задач компании, и весь запланированный эффект провалился.

Важным фактором нехватки цифровых компетенций стал кадровый голод в сфере ИТ, который особенно усилился с началом пандемии. В России, по данным Минцифры, сейчас не хватает от полумиллиона до миллиона айтишников, схожая ситуация и в других странах мира. Пытаясь оперативно решить текущие задачи в условиях недостатка рук, компании все чаще прибегают к хакатонам — поскольку этот формат позволяет привлечь к разработке решения или его апробации специалистов с экспертизой в разных областях. Так, на хакатоне EnergoMach конкурса «Цифровой прорыв» Минэнерго протестировало интеллектуальную систему визуализации алгоритмов предупреждения ЧС на объектах ТЭК. А в рамках хакатона Health&Science «Сбер» испытал прототип решения, определяющего фронтиры науки и технологий для планирования исследований в масштабах страны.

Потребность экономики в ИТ-кадрах усилилась с введением новых санкций. Поскольку многие из этих санкций касаются доступа к технологиям и ПО, у России фактически не осталось других вариантов, кроме как развивать и поддерживать собственные цифровые сервисы и решения. В начале марта был принят комплекс мер по поддержке ИТ-отрасли, который должен вызвать всплеск интереса к цифровым специальностям. Так, в пакет вошли такие беспрецедентные меры, как льготное кредитование ИТ-компаний, льготы на ипотеку для их сотрудников, гранты на разработку и развитие ИТ-продуктов, отсрочка сотрудников от призыва в армию и их освобождение от НДФЛ, а сами компании — от уплаты налога на прибыль.

Копирование практик с рынка

По статистике, при внедрении цифровых решений больше половины (53%) российских компаний копируют лучшие практики с рынка. Но хотя на первый взгляд такое решение может показаться логичным, оно ошибочно: даже в схожих бизнесах эффективность одних и тех же цифровых инструментов может быть разной, поскольку она зависит от множества факторов. Так, в 2019 году международная консалтинговая компания Columbus решила впервые перенести рекламу в онлайн для продвижения инструмента по автоматизации складских процессов. Был выбран казалось бы беспроигрышный метод, доказавший свою эффективность на рынке — приуроченная к «черной пятнице» кампания на Facebook (соцсеть принадлежит Meta Platforms, Тверской суд Москвы 21 марта 2022 г. признал компанию экстремистской и запретил ее деятельность. — РБК). Но эта кампания не учитывала специфики бизнеса, поэтому KPI не удалось выполнить даже наполовину. Впоследствии Columbus учла ошибки и разработала свою собственную стратегию цифрового продвижения.

Кроме того, заимствуя казалось бы успешную практику, нужно учитывать, что далеко не всегда компании раскрывают реальные данные об эффективности своего решения. Иногда цифровые «фишки» запускаются исключительно с целью пиара, а в реальности могут быть даже убыточными, поэтому копировать их не имеет смысла. Да, внедрение отдельных цифровых проектов в пиар-целях в каких-то случаях может быть целесообразным, но чтобы понять насколько — в каждом случае нужна тщательная предварительная аналитика.

Отсутствие единой стратегии

Цифровая трансформация не составляется из разрозненных цифровых решений: в первую очередь это фундаментальная перестройка всех процессов, которая требует полноценной стратегии. Традиционный банк не сможет превратиться в финтех-компанию, если будет просто переводить отдельные процессы в диджитал-формат: ему придется менять как сам продукт, так и способ взаимодействия с клиентами, свое позиционирование и маркетинг, организационную структуру и другие аспекты — а все это требует целостного подхода. Кстати, именно отсутствие единой стратегии 42% российских компаний считают одним из ключевых препятствий к цифровой трансформации.

Но на практике часто происходит так, что цифровые решения внедряются каждым департаментом независимо друг от друга. В результате получается, как в популярной поговорке — автоматизация хаоса приводит к автоматизированному хаосу.

Чтобы предотвратить такое развитие событий, нужна единая стратегия цифровизации, где каждая инициатива будет выполнять свою функцию. В процессе разработки такой стратегии может оказаться, что для перехода на цифровые рельсы нужно полностью менять бизнес-модель, а иногда и сам продукт.

Так произошло с Netflix, которая изначально создавалась как сеть проката DVD. Расширяя бизнес, компания внедряла решения, которые вполне вписывались в понятие цифровизации: например, разработала свою систему рекомендации фильмов на основе анализа предпочтений пользователей, ввела подписку на прокат, создала бонусную систему. Но с развитием потокового видео сам формат DVD был обречен, и никакие цифровые улучшения не привели бы бизнес к успеху. В Netflix это вовремя поняли, и в 2007 году, спустя десять лет после своего основания, компания сделала пивот, переключившись на стриминговые технологии. Это решение сделало Netflix одной из крупнейших компаний в мире — но для этого ей пришлось полностью менять продукт и бизнес-модель. Именно для этого и нужна стратегия: чтобы заранее оценить масштаб перемен и понять, насколько вы к нему готовы.