Управляющий директор BCG Мартин Ривз — РБК: «Не упускайте время кризиса»

Кризис и трендвотчинг: как пандемия повлияла на бизнес и что с этим делать

— «Не упускайте время кризиса» — фраза Мартина Ривза.

— Верно. Кризис — не только время, когда надо минимизировать потери, но и время возможностей. Цифры показывают, что в этот период разрыв между «победителями» и «проигравшими» усиливается до 50%. Чтобы остаться в выигрыше, необходимо учитывать четыре момента. Во-первых, кризисы нужно прогнозировать. Во-вторых, к ним нужно готовиться, иметь буфер, «подушку безопасности». В-третьих, вы должны уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. И наконец, вы сможете обратить новые условия себе на пользу, если используете воображение.

— Ковид усилил существующие тренды? Если да, то какие?

— Да, я думаю, что пандемия — типичный кризис. В ее условиях победителями стали те бизнесы, которые смогли сориентироваться и сделать ставку на долгосрочные тренды. Например, ускорение будущих форматов работы — один из таких трендов. Он наблюдался и до пандемии, но коронавирус значительно его интенсифицировал. Кроме того, прогрессивный бизнес сейчас сфокусирован на социальных и экологических проблемах. На это во многом повлияла гуманистическая часть кризиса.

— Чаще всего компании, которые стараются поспевать за трендами, понимают, что они все равно не первые. Как стать лидером на рынке? Как ловить тренды, которые начинают формироваться в сложных кризисных ситуациях?

— Первым шагом нужно осознать, что возможности существуют. Многие компании воспринимают кризис как нечто исключительно негативное, «время митигирования рисков», если говорить на языке, на котором компании общаются с инвесторами. Компании сосредотачиваются на оптимизации и упускают возможности в самом начале кризиса. Бывает, что и к концу кризиса они их не замечают и говорят о восстановлении старых норм. Второй момент — необходимо ловить первые сигналы кризиса, сигналы изменений. Следует гранулярно анализировать, что происходит на рынке, чтобы уловить только возникающие тренды. Потому что те тенденции, о которых мы уже знаем, о которых говорим, вероятнее всего уже кем-то эксплуатируются. Третий момент — одно из преимуществ электронной коммерции — это доступ к гранулярным данным в режиме реального времени в плане поведения потребителя. Вы можете изучать их, анализировать и использовать, чтобы улавливать тренды быстрее, чем ваши конкуренты. Например, в онлайн-бронировании отелей наблюдался спад на 80%, но при этом за пределами больших городов спрос повышался. Компании, уловившие этот тренд, смогли провести релокацию ресурсов и перекинуть свой портфель в это русло.

— Руководители компаний часто не понимают, что на определенные события — небольшую погрешность или необычные статистические данные — нужно смотреть как на зарождение какого-то тренда. Как ловить эти аномалии? Какие рекомендации вы можете дать? Что надо делать?

— Да, это из одна из основных тем моей книги «Машина воображения». Как работает воображение? Когнитивная наука указывает на то, что все начинается с удивления. Чтобы удивиться, необходимо уметь уловить эту аномалию, она должна вызвать у вас интерес, зацепить. Если вы хотите рассмотреть аномалию, вы должны смотреть за пределы корпорации, в то время как большинство компаний зациклены на себе. Кроме того, необходимы данные, которые не могут увидеть другие. Учитесь искать, смотреть, воспринимать. Иногда физически мы что-то видим, но не воспринимаем. Воспитывайте в себе культуру любопытства. Вы должны верить, что можете изменить мир к лучшему. Основной враг в этом — интроверсивная нацеленность многих компаний и отсутствие любопытства. Учитывайте, что мы все видим сквозь призму наших предшественников, это очень часто мешает рассмотреть разрыв паттернов, приводящий к формированию новых.

— Ваша «Машина воображения» применима для всех сфер деятельности? Работают ли ваши идеи в нефтяном секторе, металлургии и других отраслях, где места креативности не так много?

— Отличный вопрос. В 1990-е годы компании могли удерживать лидерство во многих отраслях до десяти лет, сегодня — 1–2 года. Поэтому бизнес необходимо трансформировать в любой отрасли. В нефтегазовом секторе, например, относительно ESG-повестки. Также не обойтись и без технологической трансформации.

Цифровизация: технология — не самоцель

— Цифровая трансформация — насколько важна? Как правильно ее провести и что от нее ожидать?

— В каком-то смысле все довольно просто. Технологии — основной драйвер роста экономики компании. Компании должны переходить на новые технологии. Это может помочь улавливать и анализировать сигналы, принимать сложные решения, оценивать сложные ситуации, автоматизировать дорогие процессы. Но здесь есть загвоздка: просто технологий недостаточно. Сегодня можно вообразить компанию как биологический организм. Он пытается адаптироваться максимально успешно, превзойти конкурентов. Для этого необходимо реализовать один из четырех аспектов.

1. Учиться воспринимать лучше, чем конкуренты: получить доступ к сигналам и данным через экосистему или сенсоры, которые есть только у вас.
2. Использовать машинное обучение, чтобы лучше понимать и интерпретировать собранные сигналы.
3. Повышать социальность: улучшать коллаборацию с другими компаниями в рамках единой экосистемы, чтобы создавать адаптивные и более экономичные машины.
4. Последний аспект — умение и возможность конвертировать сигналы и идеи в действие. Это связано скорее не с технологиями, а с организационной гибкостью. Технологии играют действительно важную роль, но их недостаточно для того, чтобы стать победителем.

— Вы видите риски от цифровой трансформации?

— Главный риск — люди воспринимают технологии как самоцель. Если вы хотите переходить на машинное обучение, но при этом не понимаете, какие конкурентные преимущества это вам даст, вы просто тратите деньги зря. Второй риск — попытка автоматизировать вчерашние процессы уже устаревшими технологиями. Конкурентные преимущества возникают только тогда, когда вы формируете новые процессы. Поэтому к технологическому прогрессу тоже нужно подходить со стороны воображения. Третий риск — мы понимаем что 75% основных усилий по изменениям в компаниях терпят крах. То же самое касается и цифровых трансформаций. Основная причина провала — люди слишком долго их оттягивают, слишком поздно за это берутся. А вторая причина — они слишком фокусируются на эффективности, а не на росте и воображении.

Бионические компании

— Что это такое и почему вы считаете, что развитие бизнеса будет идти по пути создания таких компаний?

— Бионический — термин, который обозначает объединение физического и биологического. Бионическая компания — та, которая успешно, синергетически объединяет машинное и человеческое мышление. Почему это так важно? У машин некоторые моменты получаются лучше, чем у людей, например считывание сканов онкоопухолей. Но при этом люди гораздо эффективнее во всем, что связано с эмпатией, воображением, этикой. Необходимо чтобы люди сфокусировались на своих уникальных конкурентных преимуществах. Как достигнуть синергии машин и людей? Необходимо переосмыслить концепцию организации. Сегодня организация — это скорее иерархия ролей, людей с определенными обязанностями. Но через десять лет, если вы спросите, например, детей, что такое организация, они ответят, что это оптимальная комбинация машин и людей, которые совместно могут создавать более эффективные результаты. Чтобы достичь такого будущего, нужно понять, какие роли отвести машинам, какие — людям, как оптимизировать дизайн организации, как этически управлять организацией, как сделать так, чтобы у организации было предназначение, гуманистическое направление. В этом смысл бионической организации. Многие технологические компании уже думают об этом.

— Как вы думаете, пандемия притормозит этот технологический переход? Не слишком ли мы сейчас спешим?

— Мы уже можем делать выводы из пандемии, потому что мы собрали достаточно информации. Кризис ускорил переход к цифровой экономике. Наиболее резистентные к изменениям сектора — образование и сельское хозяйство. Но и здесь мы видим признаки изменений, например, внедрение дистанционного обучения. Идет ускорение цифровых процессов, а показатели компаний говорят, что технологии остаются основным драйвером роста.

— Вы говорите, что компании будущего будут бионическими, то есть объединением людей и технологий. Заставила ли пандемия пересмотреть ценности, понять, что люди — это самый важный ресурс?

— Ускорение цифровизации бизнеса приблизило нас к формированию бионических компаний. Кроме того, в период пандемии ослабли некоторые физические и эмоциональные связи между людьми и компаниями. Это заставило организации осознать необходимость обращения к сотрудникам в войне за критические таланты. Я считаю, что это часть более широкой повестки дня — регуманизации бизнеса, в которой люди могут привнести свои творческие способности, этику и свободу воли на рабочее место, делать то, что неподвластно машинам.

«Зеленая» экономика, устойчивое развитие, принципы ESG

— Как это все повлияло на бизнес и как вы сами смотрите на эти тренды?

— Климатический вопрос — это экзистенциальный кризис, который мы сейчас проживаем. Все компании должны что-то делать в этом направлении. Углеродная нейтральность к 2050 году — это общая цель. Но есть два момента, которые препятствуют позитивному разрешению данной ситуации. Во-первых, проблема коллективного действия. Нужно смотреть не только на собственные выбросы, но и на то, как ваши инициативы влияют на других, смотреть на систему целиком. Во-вторых, нам еще не все известно: проблема инноваций в том, что мы не до конца знаем, как они отразятся на жизни и бизнесе. При этом странам, национальным правительствам очень сложно договориться в плане единых механизмов, целей. Поэтому гораздо эффективнее проблему климатических изменений можно решать, на мой взгляд, со стороны экосистем и городов: они достаточно масштабны, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Сейчас все воспринимают климатические изменения как проблему. Но, как мы уже говорили, любой кризис — это не только проблемы, но и возможности. Любые ограничения приводят к новым возможностям.

— Какова роль России в «зеленой» повестке? В чем может быть наша сила и слабость?

— «Зеленой» экономике необходимы разнообразные решения. Россия сильна в промышленности, инженерном деле. Когда я веду бизнес с россиянами, всегда восхищаюсь технологической компетенцией специалистов. У вас очень богатое культурное наследие, поэтому вы цените культуру воображения. Россия может сыграть ключевую роль в глобальной декарбонизации промышленности. Отдельно хочу отметить потенциал России в качестве «легких нашей планеты» — у вас сосредоточено 20% лесов — это огромный объем. И от того как вы ими распорядитесь, как будете ими управлять, может зависеть будущее всех нас.

— Каковы основные «подводные камни» устойчивого развития и реструктуризации бизнеса для его обслуживания?

— Одна из интересных особенностей сложных систем, таких как экономика, заключается в том, что когда вы разрешаете одно узкое место, узким становится что-то другое. Мы ожидаем, что по мере развития устойчивой экономики возникнут новые типы «устойчивого дефицита» в отношении таких аспектов, как углеродные кредиты и емкость аккумуляторов. Предвидение и решение этих узких мест станет стратегической возможностью для дальновидных компаний и первопроходцев. Это один из способов, с помощью которого устойчивая экономика станет бизнес-возможностью, которая изменит ландшафт победителей и проигравших.

— В целом, сегодня создать успешный бизнес сложнее, чем 20 лет назад?

— Изменений больше, неопределенности тоже, а значит появляется и больше возможностей. Если вы готовы принять вызов, это замечательно. Если вы хотите сместить уже состоявшийся на рынке бизнес, и для этого возможности есть. Вопрос в другом: как удержать конкурентное преимущество? Сейчас невозможно оставаться на плаву со старыми успешными бизнес-моделями. Даже лидерам нужно постоянно их переосмыслять.