Как правильно прогнозировать будущее и видеть тренды с помощью форсайта

Читать в полной версии

Учитывая вариативность грядущего, можно составить наиболее предпочтительные сценарии и следовать им. А помогут в этом профессиональная методика форсайта и несколько простых техник для каждого.

Форсайт может быть полезен достаточно широкому кругу лиц: политикам и руководителям компаний, ученым и даже простым гражданам. Рассказываем, как можно провести профессиональный форсайт.

Шаг 1. Ответить на вопрос «Зачем?»

Определяем цели и задачи будущего исследования. Какие ключевые результаты планируется получить и для чего их дальше использовать?

Время на реализацию: 1–2 недели.

Примеры. С помощью форсайта можно:

• сформировать будущий облик сектора, компании или региона;
• определить пути развития страны или отрасли на десятилетия вперед;
• разработать стратегию развития компании или города;
• понять, на какие перспективные рынки можно выходить, а какие скоро исчезнут;
• выявить прорывные технологии;
• определить перспективные профессии и компетенции, разработать для себя «дорожную карту» личностного развития.

Ошибки. Слишком общие цели, сильно превышающие сложность объекта (например, для корпоративного или отраслевого форсайта — попытка охватить все национальные и мировые рынки). Слишком большое внимание к деталям («давайте все пропишем заранее»).

Рекомендация гуру. Сохраняйте разумный баланс между временем, потраченным на этот шаг, и уровнем детализации. Все равно по мере разработки форсайта подробности будут уточняться.

Шаг 2. Ответить на вопрос «Для кого?»

Определяем стейкхолдеров форсайта, какие у них могут быть интересы и как установить с ними коммуникацию.

Время на реализацию: 2,5–4 недели.

Примеры. Для определения перспектив инновационного развития крупного города (например, Москвы) нужно будет вовлечь в проект представителей:

• науки (фундаментальной и прикладной);
• вузов;
• бизнеса (как традиционного, так и венчурного);
• экспертного сообщества (от урбанистов и экологов до айтишников и безопасников);
• федеральных и муниципальных органов власти;
• жителей города.

Ошибки. Слишком «узкое» определение стейкхолдера: даже когда заказчик исследования — одна компания, в ней зачастую может быть три-пять внутренних групп влияния, и со всеми надо найти контакт.

Рекомендация гуру. «Мы все равно не сможем на них повлиять — зачем звать?» — это неверная постановка вопроса. Задача — не столько воздействовать, сколько вовлечь, проинформировать, дать возможность самим влиять на результаты проекта. Если определить, какие цели и задачи преследует стейкхолдер, в чем его «функция полезности», и понять, как стать ее частью, вопрос мотивации и вовлеченности будет решен.

Шаг 3. Ответить на вопрос «Как?»

Один из самых непростых вопросов форсайта. В него входит:

• определение методов (математических, экспертных, связанных с креативностью, использующих большие данные и др.);
• оценка бюджета;
• формирование команды;
• создание списка будущих экспертов;
• оценка сроков;
• разработка «дорожной карты» проекта.

Время на реализацию: 2–3 недели.

Примеры. Для форсайта перспектив применения информационных технологий в постковидном обществе можно использовать метод Дельфи, пригласив к участию не менее 200–300 представителей науки, вузов, бизнеса. На его полноценное проведение лучше заложить два-три месяца, включая разработку и пилотирование анкеты, формирование выборки и проведение самого опроса.

Для форсайта агропромышленного комплекса на период до 2040 года команда должна состоять из нескольких уровней:

1. ядро — специалисты по форсайту, экономисты, отраслевые эксперты (три-четыре человека);
2. пул глубоких специалистов по отдельным направлениям развития АПК (10–15 человек);
3. коммуникационная площадка — широкий круг стейкхолдеров для обсуждения результатов (30–50 человек).

Ошибки. Ставка только на математическую модель или опрос экспертов.

Рекомендация гуру. Нужно комбинировать как минимум три группы инструментов: доказательные, экспертные и креативные.

Эксперты должны проходить жесткий отбор по четким и понятным критериям (например, для ученых это индекс цитирования в международных базах данных Web of Science и Scopus).

Можно сделать «дорожную карту» с двумя сценариями: базовым, который позволит достичь поставленных результатов, и расширенным, если будет хватать времени и бюджета. Слишком амбициозные цели могут на практике обернуться неудачей.

Одна из важных составляющих успеха — наличие в команде эксперта-синтетика, специалиста в исследуемой области с широким кругозором, способного взглянуть на область исследования «cверху».

Шаг 4. Реализация и ответ на вопрос «Что?»

Это один из самых трудоемких и долгих этапов форсайта. Он предполагает выполнение шагов «дорожной карты».

Время на реализацию: от 2–3 месяцев до 3 лет.

Примеры. Прогноз научно-технологического развития России до 2030 года, реализуемый по заказу Минобрнауки, опирался на десять научных методов, привлек более 2 тыс. экспертов и длился три года.

Форсайт перспективных рынков зерновых, проведенный по инициативе Россельхозбанка, собрал более 50 экспертов в АПК и смежных областях, использовал результаты iFORA (системы интеллектуального анализа больших данных) и был реализован менее чем за пять месяцев.

Перечень глобальных трендов развития рынка недвижимости используется как «точка отсчета» для обсуждения экспертами в рамках форсайт-сессии.

Футурологи формируют радар «джокеров» — маловероятных событий с большим потенциальным эффектом.

Ошибки. Слабая методическая подготовка. Слишком быстрый ответ на предыдущие вопросы или их игнорирование. Как следствие — девальвирование результатов, некорректный учет ресурсов (временных, финансовых, человеческих).

Рекомендация гуру. Все этапы намеченной «дорожной карты» нужно пройти до конца. Иногда команда или заказчик останавливают работы, удовлетворившись или разочаровавшись в отдельном шаге, но сила форсайта — в комбинации методов. Нужно помнить, что форсайт — это не только и не столько игра «угадай будущее» (хотя методы геймификации тоже активно применяются), сколько кропотливая и ответственная научная работа, нацеленная на прикладной результат.

При этом команда — один из главных ресурсов форсайта. Ей нужен особый подход, тайм-менеджмент и наставник.

Шаг 5. Проверка и ответ на вопрос «Что дальше?»

Речь идет об интеграции результатов форсайта в систему принятия решений заказчика и бенефициаров.

Время на реализацию: от месяца до нескольких лет.

Примеры. Для разработки успешной стратегии развития банка или компании результаты форсайта должны учитывать организационную структуру, быть одобрены наблюдательным советом и переведены в формат «дорожной карты» для всех бизнес-направлений, участие которых желательно с самого начала проекта.

Если вы сделали свою «дорожную карту» личностного развития, не ждите понедельника, начните ее реализовывать уже сегодня! Введите в привычку проверять каждую неделю, чего вы достигли, какие ошибки допустили.

Ошибки. Попытки навязать результаты «сверху» так же неэффективны, как и «пустить все на самотек».

Рекомендация гуру. Это один из наиболее важных шагов форсайта, иначе он так и останется интересным исследованием «без ног». Важно вовлечь лиц, принимающих решения, с самого начала и сразу разрабатывать результаты, которые они «увидят» и воспримут как свои.

---

Как смотреть в будущее более осознанно?

Сразу организовывать целое форсайт-исследование иногда сложно и дорого. Для начала можно попробовать скорректировать существующий подход к планированию будущего и ввести в практику новые привычки. Рассказываем, какие техники может применить каждый для того, чтобы ставить адекватные долгосрочные цели и задачи.

1. Четыре сценария

Модель «Четыре сценария будущего» создал американский профессор Джим Датор в 1979 году. Любой из сценариев будет опираться на одну из четырех базовых «историй».

1. Рост. Системы и правила нашей жизни продолжают развиваться относительно ранее выбранной траектории.
2. Коллапс. Текущая траектория пришла в никуда, а системы и правила рушатся.
3. Дисциплина. Нужны новые формы контроля и ограничений, чтобы предотвратить коллапс.
4. Трансформация. Обнаружены новые системы и правила жизни — мы возвышаемся над устоявшимися нормами.

Каждый из подходов-«историй» помогает формулировать отдельный блок вопросов для прогнозирования. К примеру, опираясь на сценарий роста, мы можем продумывать ключевые точки, через которые пройдет проект с учетом уже принятых решений. Сценарий коллапса помогает спрогнозировать возможные факторы катастрофы и избежать ее. Дисциплинирующий сценарий предлагает возможности для предотвращения коллапса, а сценарий трансформации предлагает возможности переформатирования имеющихся систем.

2. Шесть столпов

Метод разработал тайваньско-австралийский ученый Сохей Инайятулла в 2008 году.

Он советует перед исследованием сформулировать ответы на шесть вопросов:

1. Какого будущего мы ожидаем?
2. Чего боимся от него получить?
3. Нет ли каких-то стереотипных моделей/установок, которые затрудняют его наступление?
4. Какие могут быть альтернативные модели?
5. Какой вариант развития событий наиболее предпочтителен?
6. В каком направлении стоит мыслить, чтобы этого будущего добиться?

Дальше Инайятулла предлагает следовать «шести столпам» прогнозирования.

1. Картирование. В качестве основной модели может выступать треугольник «грузило истории — нажим настоящего — тяга будущего». Иными словами, прошлое показывает различные барьеры для желаемого сценария, а настоящее — насущные проблемы, которые будущее должно решить.
2. Предвидение. На основе полученных данных предполагается развитие ситуации в обозримом будущем.
3. Поиск аналогий. Какой модели изменений стоит следовать? Достаточно поменять сознание или требуются институциональные решения?
4. Структурный анализ проблем. Более глубокое погружение в возникшую проблематику.
5. Разработка альтернативных сценариев. Инайятулла предлагает разные инструменты, например метод двух неизвестных: беря за основу прогнозирования два непостоянных фактора, предполагаем, как они могли бы развиваться в будущем.
6. Создание предпочтительной модели будущего. Строится на вопросно-ответных сессиях, креативной визуализации и аналитическом сценарии.,

3. «Бриллиант» Поппера

Эту методику создал Рафаэль Поппер (США) в 2008 году. В основу он положил систему из 24 инструментов, размеченную в форме ромба, который образовывали углы:

• креативность;
• взаимодействие;
• экспертиза;
• доказательства.

Инструмент располагается внутри в зависимости от того, в какую сторону он больше направлен. К примеру, мозговой штурм и ролевая игра хороши для разработки стратегий командной работы, но для коллективного решения конкретной цели больше нужен структурный анализ. В зависимости от типа задач выбираются разные типы инструментов. Сам же процесс Поппер разделил на пять этапов.

1. Префорсайт: на этом этапе формулируются цели и задачи прогнозирования.
2. Подбор команды: здесь определяются с количеством и ролью экспертов, а также целевой аудиторией прогноза.
3. Генерация: собственно процесс прогнозирования, основанный на анализе, исследовании бизнес-среды и т.д.
4. Решения: передача плана наделенному полномочиями органу с возможным исправлением планов.
5. Обновление: внедрение стратегии и анализ ее эффективности.

4. Против потопа

Нам свойственно мыслить абстракциями: даже собственные планы могут восприниматься как порученные другому «я», что уж говорить о неких «людях будущего», которых мы, скорее всего, вообще не застанем. Консультант по инновациям Ари Валлах (США) призывает отказаться от «мышления на короткие дистанции». По его мнению, в таком планировании кроется причина техногенных катастроф: в целях максимизации прибыли в небольшой перспективе компании игнорируют дорогостоящее оборудование, обеспечивающее безопасность нефтяных платформ или инфраструктуры.

Поэтому Валлах предложил три принципа мышления будущего, которые хоть и звучат гораздо проще, чем другие идеи из подборки, но могут быть условием для пользования этими методиками.

• Стоит мыслить поколенчески.

Валлах приводит простой жизненный пример: когда обедаешь в кафе с семьей, можно дать детям поиграть на смартфоне, а можно порисовать с ними вместе или пообщаться. Первый подход займет детей на какое-то время, но второй принесет им больше пользы в долгосрочной перспективе.

Наша точка зрения действительно меняется, стоит только представить себя «человеком будущего». В 2015 году японские ученые Тацуёси Сайдзё и Кейсиро Хара провели ролевую игру, по условиям которой участники разделились на две группы: современники и поколение, живущее в 2060-м. Им предложили ответить на ряд вопросов, связанных с городским управлением. В результате представители «будущего поколения» настояли на увеличении тарифов для последующего обновления гидротехнических сооружений. По итогам игры власти небольшого городка Яхаба приняли решение все же повысить тарифы.

• Нужно учитывать острые проблемы современности.

Ускоряющийся разрыв в доходах между богатыми и бедными, глобальное потепление и войны не исчезнут сами по себе: эти проблемы придется так или иначе решать при помощи альтернативных моделей будущего.

• У любых изменений должна быть конечная цель.

Планирование ради самого планирования (как и, допустим, максимизация прибыли ради самой прибыли) приведет к новым просчетам и проблемам.

Карта личностного развития

Российский прогнозист, специалист по классическому форсайту Александр Чулок применил подход, используемый для компаний, к человеку. Он будет полезен тем, кто хочет изменить свою жизнь, но не знает, с чего начать. Заполните все пункты из «дорожной карты» ниже и попробуйте начать воплощать их в жизнь. Для упрощения задачи составьте отдельно свой список из глобальных трендов, указав в них пять возможностей и пять угроз, а также события-«джокеры».

Суммируя все эти концепции, обратим внимание на важное правило любого осознанного прогнозирования будущего: всегда стоит учитывать худший вариант развития событий, нельзя рассчитывать на то, что проблемы решатся автоматически. Учет сразу всех возможных проблем и путей их преодоления обеспечит более широкий горизонт развития и снизит вероятность того, что по дороге вам встретится «черный лебедь».

---

Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Трендов и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.