Как российской металлургии влиться в эпоху инноваций

Черная металлургия — это в первую очередь сталелитейная промышленность. В последние годы прибыль металлургических концернов в мире снижается. Если в начале 2000-х годов маржинальность бизнеса по EBITDA (отношение прибыли к выручке) достигала 18–20%, сейчас показатель опустился в район 10%, пишут аналитики McKinsey в исследовании «Инновации в России — неисчерпаемый источник роста».

Как ни странно, в России сталелитейные компании намного прибыльнее иностранных конкурентов: маржинальность их достигает 20–25%. Для российских компаний отрасли характерна и низкая стоимость продукции, и невысокие затраты на ее изготовление. Одновременно зарубежные лидеры достигли значительных успехов во внедрении инноваций в производство, что позволяет россиянам конкурировать преимущественно за счет цены. Поэтому отечественным сталелитейным фирмам нужно внедрять продуктовые и технологические инновации, что поможет и сохранить ценовое преимущество, и повысить конкурентоспособность по другим, новым для себя параметрам.

Российская черная металлургия образца 2030 года в представлении McKinsey — передовая отрасль, использующая наработки Индустрии 4.0, производящая сталь для разных секторов экономики, при этом работающая над минимизацией своего вреда экологии. Схематически это можно представить следующим образом.

• Влияние на страну. Заказчики получают уже конечные решения (конструкции и комплектующие); российские компании активно осваивают новые технологии; металлургия — передовая отрасль внедрения цифровых решений и поставщик кадров высокой квалификации; в отдельных сегментах россияне являются первыми в мире, активно экспортируя заводскую продукцию; предприятия сокращают выбросы вредных веществ.
• Эффективность компаний. Высокий уровень автоматизации и роботизации; использование больших массивов данных для оптимизации процессов; высочайший уровень сервиса у поставщиков; сохранение лидерства по себестоимости; высокая доля (более 30%) конечных продуктов, решений и сервисов.

Одна из основных проблем отрасли — слабый спрос. За 2010–2015 годы он рос в среднем на 2,7% ежегодно. Все больше мощностей простаивает. Одновременно меняется и структура спроса: потребители стали использовать новые решения, например электромобили или новые материалы в строительстве. Это вынуждает металлургов смещать основной фокус в сторону новых продуктов и внедрения инноваций для создания дополнительной стоимости.

A. Продуктовые инновации

Первое, о чем тут нужно сказать, — это повышение эксплуатационных характеристик стали, требования к которым неуклонно растут. Новые конструкции, новые модели требуют новых материалов: покупатели хотят, например, чтобы сталь была одновременно гибкой и прочной. Ответ производителей — освоение новых продуктов и модернизация старых, что невозможно без научных изысканий, без серьезной базы капитала и технологий.

Одна из причин того, почему российская промышленность тут отстает от зарубежной — недостаточная емкость рынка инновационной продукции. Отсюда растет необходимость развивать клиентскую базу в России и наращивать экспорт за рубеж (многим заграничным потребителям нужна более сложная продукция, это хороший стимул к развитию).

Далее: возрастает роль дополнительных характеристик (дизайн, цвет, обработка поверхности), что требует от производителей расширения ассортимента. Третий фактор — поиск новых ниш для продукта, что требует комплексного понимания рынка и соответствующих умений. Наконец, снижение рентабельности основного продукта повышает роль сервиса и дополнительных услуг для привлечения и сохранения клиентов.

B. Процессные инновации

Основные тенденции, определяющие вектор развития процессных инноваций, следующие:

• высокая конкуренция по базовому продукту, а значит, давление на цену;
• внедрение инструментов Индустрии 4.0;
• новые технологии металлургии, например единые литейно-прокатные комплексы;
• ужесточение требований по снижению выбросов вредных веществ.

Российские металлурги имеют большой опыт поэтапного улучшения процессов. Вместе с богатой сырьевой базой это и сделало нашу металлургию одним из мировых лидеров. Сейчас важно не отказываться от непрерывного внедрения инноваций, а углублять его, применяя инструменты Индустрии 4.0. По оценкам McKinsey, эти инструменты позволят снизить себестоимость стали на 8–12%, а совокупный эффект от цифровизации в мировой металлургии может достигнуть к 2025 году $100 млрд добавленной стоимости.

C. Инновации в бизнес-моделях

Понимая, что конкуренция будет только расти, многие компании уже сейчас пытаются провести интеграцию вниз по цепочке создания стоимости — в сторону производства труб, металлоконструкций, штамповки деталей и т.д. То есть условная деталь — это конечный продукт, созданный в рамках одного концерна, олицетворение изначальной идеи. Это требует затраты усилий и средств на разработку и повышение компетенций, но в итоге приводит к росту рентабельности.

Другой способ улучшить финансовые показатели бизнеса — предлагать услуги в сфере инжиниринга и проектирования. Еще один путь — удовлетворение локального спроса через создание нишевых предприятий. Например, вместо создания фабрики полного цикла в одной местности может быть целесообразно открыть мини-фабрику по переплавке лома, если именно там есть такая надобность.

Российским металлургам нужно решать две задачи сразу. Во-первых, продолжать внедрять процессные инновации и сохранять низкую себестоимость производства. Во-вторых, искать возможность создавать более сложный продукт и, кооперируясь с российскими и иностранными заказчиками, находить для него рынки сбыта. Нужно четко понимать, где в цепочке создания стоимости находится ваш бизнес, стоит ли это положение менять и как. Для этого нужна стратегия внедрения инноваций, в соответствии с которой будет меняться операционная модель управления.

• Необходимо глубокое изучение требований конечных потребителей, людей. Это переход от привычной работы b2bк схеме b2c, что особенно касается строительной сферы.
• Также нельзя забывать про изучение лучших международных практик внедрения инноваций и партнерство с зарубежными концернами.
• Создание культуры применения инноваций, борьба со страхом перемен. Отсюда должна возникнуть новая система постоянной генерации идей изнутри. Неплохим примером тут может стать кайдзен — японская философия постепенного, но непрерывного улучшения.

Это все касается операционного управления, следующий блок — организационная структура и ресурсы поддержки инноваций. В первую очередь речь идет о НИОКР и технологических умениях. Нужны компетенции в сфере коммерциализации разработок, управления процессом разработок, навыки моделирования, умение оценивать эффективность бизнеса, требуются также инструменты хранения и обработки данных. На это все нужны ресурсы, деньги и человеко-часы. Наконец, нужны механизмы управления внедрением инноваций: налаженный поиск и проработка идей, коллегиальное управление процессом, отдельный бюджет, механизмы быстрого принятия решений и прочее.

Первое, чем может помочь правительство, — поддержать спрос на инновации в отрасли. Это и содействие фундаментальным исследованиям, и организация площадок для диалога бизнеса с наукой, это и предоставление инвестиций, субсидий и прочей помощи. Вторая важная роль государства — оперативная ликвидация препятствий на пути внедрения инноваций. Касается это в первую очередь нормативно-правовой базы: регулярный анализ законодательства на предмет того, не мешает ли оно развиваться перспективным и безопасным продуктам и решениям.